1、残疾人康复辅助事业单位绩效评价体系研究杨隽摘要：本文采用平衡计分卡理论对残疾人康复辅助事业单位K 中心的绩效评价体系进行研究。首先，分析 K中心绩效评价的现状，并找出存在的问题；其次，从绘制战略地图、选择和设计具体的指标、确定各指标的权重，设定目标值和评分标准等内容，构建和完善 K 中心绩效评价体系；最后，提出保障 K 中心绩效评价体系有效运行的具体措施，为其在激烈的市场竞争中特别是新冠疫情的影响下健康发展指明了方向。关键词：残疾人；事业单位；平衡计分卡；绩效评价前言随着康复服务事业市场化政策的不断出台，加之新冠疫情肆虐，以定制化、个性化服务为主的康复服务机构面临着前所未有的压力，如何应对激烈
2、的市场竞争和新冠疫情带来的巨大影响，尽早解决生存与发展的重大问题，已成为康复服务机构亟需解决的首要问题。K 中心为某省级残疾人康复服务机构，本文将从绩效管理的角度对该中心的发展进行分析，并运用平衡计分卡理论构建适合于中心的绩效评价体系，通过“以评价促发展”的方式确保中心战略目标的实现。一、案例背景K 中心成立于 1958 年，是自治区民政厅直属社会福利事业单位，主要从事为残障群体提供假肢、矫形器等康复辅具专业配置及技术服务、为养老机构提供无障碍改造康复服务等。一方面，K 中心以履行民政优抚安置、社会福利、社会救助等民生领域的公共服务职能为主要职责，具有较强的公益性；另一方面，K 中心虽为公益二
3、类差额拨款事业单位，但财政拨款仅承担非常小的业务开支，绝大部分均由 K 中心向市场取得的事业收入承担。因此，K 中心既要坚守公益属性，又需积极开拓市场，增加事业收入，以保证单位的可持续性发展，具有半公益半市场的特殊属性。目前，K 中心执行的绩效评价体系主要定位于评选优秀、发放职工工资及年终奖金等人事范畴，采用的是定性和定量相结合的方法，包括对职工进行德、能、勤、绩、廉五个方面的定性考核和分配经营结余的定量考核。随着市场竞争的不断加剧及新冠疫情的冲击，单位面临生存与发展的重大考验，现有的绩效考核模式已无法满足和促进单位的持续发展，存在的弊端日益突显。主要表现在：未与中心的战略目标进行有机的结合；
4、绩效评价指标过于单一，评价范围不够全面；绩效评价缺乏反馈，未发挥促进作用；财务与业务信息融通机制不完善，无法对资金投入与产出的社会经济效益进行有效评价等。二、平衡计分卡理论简介平衡计分卡作为绩效管理的有效工具，由罗伯特 卡普兰教授和诺顿教授于 20 世纪 90 年代初提出，它包括财务、客户、业务流程、学习与成长 4 个维度。通过将企业宏大的发展战略进行层级性分解，分解到每个管理层乃至每一个员工，并架设起客户、财务、内部管理以及员工成长之间的关联，形成体系化和网络化的绩效评价体系。通过每一个层级行动的落实，层层促进战略目标的实现，使得战略管理不再是空壳。经过几十年的发展与应用，平衡计分卡已被多个
5、企业、组织应用并取得了良好的效果，它从多个维度将组织战略目标渗透到日常的管理工作中，保障了工作的质量并提高了效率。三、基于平衡计分卡构建 K 中心绩效评价体系的思路立足战略目标，从平衡计分卡的四个维度绘制出 K中心的战略地图；在各维度具体目标的指导下，选择和设计具体的指标，确定各指标的权重，设定目标值和评分标准，实现 K 中心绩效评价体系的构建和完善。最后，为保障 K 中心基于平衡计分卡的绩效评价体系能够顺利有效地运行，提出了一系列的保障措施。四、基于平衡计分卡的 K 中心绩效评价体系的主要内容（一）绘制战略地图明确战略目标是绘制战略地图的起点。根据 K 中心的公益属性及当前运营发展情况，其战
6、略目标确定为深挖市场活力，拓展市场份额，保证单位稳步可持续发展，提升优抚康复公共服务水平，高效发挥公益职能。以 K 中心的战略目标为导向，从平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对 K 中心的战82略目标进行层层分解，通过明确各层级的目标和指标值绘制 K 中心的战略地图，展示 K 中心的战略轨迹。1.财务维度如前所述，K 中心通过市场竞争创收的事业收入是中心发展的主要支柱，因此，向市场要效益谋发展理应成为重中之重。为此，K 中心在财务维度上的最终目标应以实现效益最大化为主要目标，具体又分解为三个子目标，分别是增加收入、控制成本费用，提高资产使用效率。增加收入并不是要求 K 中心提
7、高收费标准，而是通过引入新技术，抢抓市场机遇，拓宽销售渠道，提高市场占有率来实现，同时提升创收的可持续能力和扩大公益服务的范围；控制成本不代表降低服务标准，而是减少不必要的支出，尤其是居高不下的管理费用，同时通过成本的降低，切实提高公益服务的能力；提高资产使用效率关注的是资产的运营状况，争取以有限的资产获得最大的价值。2.客户维度客户维度反映了组织对外部市场的关注和重视。对于以拓宽市场份额为战略目标的 K 中心来说，患者的满意度直接影响了年度市场创收工作，进而影响单位未来发展的可持续性。K 中心只有为患者提供高质量的假肢、矫形器等康复辅具产品，提供优质的康复服务才能从根本上为中心带来可观的经济
8、效益。结合对后续回访工作的持续关注和加强，提高后续服务的主动意识和业务水平，才能提升 K 中心的品牌影响力。同时，作为公益性事业单位，提供优质的产品和服务，取得帮扶对象的满意，亦是 K 中心践行优抚康复公共服务职能的体现。因此，客户维度的最终目标是提高患者的满意度，增进后续回访及服务，扩大品牌影响力。3.内部流程维度内部流程是实现 K 中心战略目标的内在动力，其管理水平的高低一定程度上决定了中心的专业技术水平和康复服务水平，最终影响中心的长远发展。内部运营贯穿中心经营活动的各个环节，是中心创造价值的过程。在内容上，既包括 K 中心提供康复辅具用品及服务的业务水平，也包括 K 中心整体管理水平，
9、因此，根据 K中心的职责范围及相关管理规定，本文将 K 中心的内部流程维度的目标定为：增强服务质量、提高工作效率、提升内部控制水平。4.学习与成长维度学习与成长是缩短实现战略目标距离的有效手段，尤其对于当前的 K 中心来讲，重视员工教育培训，提升员工专业技能水平，引进有良好教育背景和实践经验的人才，加强科研和创新能力是实现 K 中心可持续发展的人才支持和动力源泉，也是 K 中心开拓市场，提高竞争力，获得长期盈利的重要保障。此外，良好的组织文化是提升员工满意度，激发员工工作积极性和创造力的重要途径。如果员工在工作中得不到尊重，相互推脱，不团结，就会对中心产生不满，就不愿意积极努力的工作，就不可能
10、为患者带来较好的服务，中心的发展也就无从谈起了。因此本文将学习与成长维度的目标定为：提升员工满意度、提高科研创新水平、推行组织文化，营造优良组织氛围。（二）选择和设计具体指标平衡计分卡是对战略目标的一种衡量，而指标的选择与设计是进行衡量的核心内容。本文借鉴 G 自治区民政厅直属事业单位绩效计划表 的具体内容，以 K 中心战略目标为导向，各维度子目标为选择依据，通过走访相关专家，初步拟定出指标选择方案。经多次与 K 中心10 名管理人员及 7 名业务骨干的深入讨论与研究，最终确定 K 中心整体绩效评价指标体系，如表 4-1 所示。综上所述，K 中心的战略地图如图 4-1 所示。图4-1 K中心的
11、战略地图（三）设定各绩效指标权重指标的选择构成了绩效评价体系的主要内容，而对指标赋予权重则代表着不同的指标对 K 中心绩效评价发挥着不同的作用，具有不等的重要性。本文将采用层次分析法来确定各指标的权重。经过建立模型、构造判断矩阵、校对判断矩阵一致性和将判断矩阵的数据代入软件 YAAHP 中计算后得出的K 中心绩效评价体系的各指标权重如表 4-2 所示。83表4-1 K中心绩效评价体系指标明细表（四）设定目标值和评分标准目标值和评分标准的设定是判断组织经营业绩好坏的尺度和基准，是绩效评价体系中的核心内容。绩效评价的标准一般有历史标准、预算标准、经验标准、行业标准和竞争标准。结合 K 中心实际经营
12、情况及绩效评价体系各项指标特征，其绩效目标值和评分标准具体分为两类，一类是可量化的绩效标准，另一类是不可量化的绩效标准。其中，可量化的绩效标准采用以下具体标准：1.历史标准，即根据过去的业绩制定的标准，它是以同期历史水平为参照来评价当前水平，反映的是该指标的纵向动态趋势，如销售收入增长率等。2.预算标准，即组织在考虑所有影响因素之后，设定的年度计划或年度预算，如收入预算、支出预算等。预算标准的设定能够反映出 K 中心实际执行与计划之间的差距，客观反映出 K 中心计划执行力的大小。3.行业标准，即以组织所在行业的平均水平指标作为绩效评价的标准，如返修率、平均住院水平等。采用行业标准旨在揭示 K
13、中心假肢产品及服务在康复辅具行业中所处的水平及地位。表4-2 K中心绩效评价体系的各指标权重明细表4.竞争标准，即以主要竞争者的相关数据作为绩效评价的标准，通过对竞争对手的全面分析，找出与竞争对手间的差距，调整战略、战术、改进经营管理。在 G 自治区，D 公司为 K 中心的主要竞争者，通过分析调查D公司相关指标，如新技术引进、人才比例等，来判断与其之间的差距，进而做出相应改进。不可量化的绩效标准主要指只能通过文字进行感性描述的绩效标准，如患者满意度、组织文化建设、内部控制建设等，这类指标一般采用调查问卷或者专家打分的方式实现。根据上述设定的标准，以分值来代表不同的标准等级，具体划分为四个等级，
14、90-100 分，80-89 分，60-79分，59 分以下。K 中心绩效评价体系指标评分标准如表4-3 所示。确定好指标及评价标准后，K 中心应结合实际情况，参照先进单位的具体做法，并结合国内外文献中关于评分方法的相关介绍，选择合适的评分方法进行评分，以获得绩效评价的最终结果。具体评分方法包括综合指数法、功效系数法等。84表4-3 K中心绩效评价体系指标评分标准明细表（五）保障措施1.高层管理者的重视和全面支持。绩效评价工作是实现战略目标的有效工具，它需要高层管理者总体把控绩效管理工作对实现中心战略目标的促进作用，以及全面统筹、调配和平衡。2.成立绩效考评领导小组和工作小组。其中，绩效考评领
15、导小组主要职责为明确经营计划和管理目标，审批绩效考评实施方案及细则，明确绩效考评工作的方向和要求，监督和控制绩效考评工作实施效果等。绩效考评工作小组主要负责拟定绩效考评实施方案与细则，组织员工进行培训，对各科室绩效考评工作的实施进行监督与控制，落实考核结果，及时向领导小组汇报执行中发现的问题等。3.制定详细的绩效考评制度，明确全体干部职工在绩效评价周期内应该做什么，需要做到什么程度，同时对各层级管理者划分职责和决策权限，通过签订绩效合同，落实和明确工作目标和职责，从而有目的地积极开展工作。4.加强培训，营造良好沟通氛围。培训包括对考核者的培训和对参与者的培训。创造良好的沟通渠道和平台，密切沟通
16、与关注，营造良好的群众基础。5.建立信息管理系统，提高数据的可比性、可监控性、长效性和数据的质量。加强数据的跟踪监测，重点抓好指标执行情况的日常检查和督促工作，加强指标数据逻辑性、符合性的审核工作，确保基础数据真实客观准确。6.建立与绩效评价体系相结合的反馈流程，包括结果的反馈和过程的反馈。该流程应包括反馈的主体、反馈的方式，反馈的内容以及对反馈内容的运用等内容。五、结论本文采用平衡计分卡理论对 K 中心的绩效评价体系进行构建和完善。通过分析 K 中心目前绩效评价体系存在的不足，在战略地图的指引下，运用层次分析法，层层分析各项指标及其权重，最终共同归属于实现 K 中心战略目标这一核心要义。这既是平衡计分卡在残疾人康复辅具事业的一次有益尝试，更是为在激烈的市场竞争中和新冠疫情的影响下的残疾人康复辅助事业单位求生存、求发展指明了方向。参考文献：1王化成,刘俊勇,孙薇.企业绩效评价 M.北京:中国人民大学出版社,2004.2韩悦.广西国有A林场业绩评价体系构建研究 D.广西:广西财经学院,2017.3国务院印发“十四五”残疾人保障和发展规划N.中国青年报，2021年7月23日.4闫伟芳.基于