1、LOW CARBON WORLD 2023/6基于 EPC 总承包模式下水利工程项目成本费用管理研究蔡黎明1，梁绍伟1，孙 琰2，管胤翔3，陈义涛2，叶志勇1，沙红球1（1.中水珠江规划勘测设计有限公司，广东 广州 510610；2.山东省临沂市水利勘测设计院，山东 临沂 276000；3.江西水利职业学院，江西 南昌 330013）【摘要】EPC总承包模式在水利行业得到广泛推广，从EPC总承包模式的特点入手，对采用EPC总承包模式建设的某水利工程项目成本费用管理风险进行分析总结，并从合同风险、设计风险、采购风险、施工风险4个角度提出相应的管控措施，为我国EPC水利工程成本费用管理提供一定的参
2、考。【关键词】EPC；总承包模式；水利工程；费用管理【中图分类号】TV698【文献标识码】A【文章编号】2095-2066（2023）06-0178-030引言西南某省某中型水库（简称“某水利工程”）采用EPC 总承包模式建设，由牵头方（设计单位）和成员方（施工单位）组成联合体，于 2013 年开工建设，2020 年通过了竣工验收。EPC 总承包模式在水利工程建设领域中得到了较为广泛的应用，落实全过程费用管理方案，能够有效提高项目的整体效益，为企业降本增效，为项目增值。但是，EPC 总承包模式的费用管理不仅受到项目各阶段的相互影响与制约，还受制于外部因素的复杂性，所以需要分析总承包项目的各阶段
3、特点，建立健全费用管理体系，采取行之有效的措施控制费用，最大限度按照目标费用执行，为项目的成功实施和既定目标利润的顺利达成奠定基础。1 EPC总承包模式的特点EPC 总承包模式下，发包方只需要对总承包方明确提出项目功能需求和工程特性，此后由总承包方完成项目设计、采购、施工等工作并向发包方移交能够满足功能需求的工程项目1。EPC 总承包方工作任务相比传统总承包方工作任务更为广泛2，主要工作内容如表 1 所示。在这种模式下，EPC 总承包方在统筹设计、采购、施工等资源方面有很高的自由度，可以起到较大的协调作用，能够提高项目目标实现的保证率，但也需要承担更大的风险和更多的责任。两种建设模式在风险分担
4、、工程进度、项目造价、承包方利润空间方面均有较大的差异性，对比如表 2 所示。因此，EPC总承包方处于项目管理的核心，同时费用管理的难度也显著提高3。工作任务工作内容设计（Engineering）项目设计工作（主要有施工图及技术要求等）；工程项目的总体策划和项目管理、实施策划及实施细则采购（Procurement）按照发包人提供的技术要求和设计图纸要求制订采购策略及采购计划，并将相应设备、材料运输至项目现场施工（Construction）施工进度计划、建筑工程及安装工程（包括金结设备及机电设备等）的实施、设备调试、运管人员培训及交底等表1 EPC总承包方工作内容模式类别风险分担工程进度项目造价
5、承包方利润空间传统承发包模式各承包方仅在各自承包范围内承担风险，发包方承担风险较高各阶段工作依次进行并且沟通路径长，控制难度大传统模式的市场价格竞争激烈、利润空间一般EPC 总承包模式EPC 总承包方承担绝大多数风险设计施工深度交叉有利于减少工期总承包方管理工作多、承担的风险费用较高，合同金额一般较高较高表2两种不同模式的对比EPC 总承包模式突出特征有两个：项目推进以发包方要求为管理核心。以总承包方为履约核心。承发包双方各阶段工作内容对比如表 3所示。低碳经济178DOI:10.16844/10-1007/tk.2023.06.047LOW CARBON WORLD 2023/62 EPC模
6、式下项目费用管理风险2.1内部潜在风险2.1.1 EPC项目建设了解不深由于项目的独立性和复杂性，总承包方无法做到全面和系统的调查、研判，导致工程存在潜在的成本费用风险，进而导致后续实施过程中管理成本及人工成本增加。此外，总承包方因自身设计能力不足等原因造成的后期施工过程变更，或可能存在的“错、缺、碰、漏”等现象导致调整或完善费用，发包方未必可以给予认可。2.1.2 EPC组织机构运转和人员管理不够流畅总承包方未能正确认识 EPC 管理的复杂性与特殊性，对“人、材、机”等资源的配置不合理，没有依据项目的整体性制订相应的施工组织计划，从而导致资源分配上的浪费，无形中增加了管理成本费用。2.1.3
7、勘察工作质量的风险对于隐蔽工程占比较大的水利项目，应当根据当地地质条件尽可能提高勘察精度。如果勘察精度不够，就会导致工程施工过程中施工方案及施工工艺变化，导致工程项目成本费用增加，对工程建设投资控制非常不利。2.1.4设计深度的风险EPC 模式下总承包方对设计、采购、施工全面负责，工程各阶段工作任务可进行搭接管理，设计深度的不利风险一般由总承包方来承担。因此，总承包方应建立健全规章制度及设计审校流程，加强设计管理（包括进度管理、质量管理等）并对施工管理进行指导、交底、监督，必要时可进行适当的设计优化。2.2外部潜在风险2.2.1变更索赔难度大发包方拥有提出变更的权利，在 EPC 总承包项目实施
8、过程中，发包方提出某项变更要求或变更设计时，总承包方难以进行索赔，但会导致成本费用增加。2.2.2发包方需求不准确发包方提出的需求文件是设计工作的重要依据。发包方需求不准确的风险，不仅影响项目工期，而且引起总承包方的费用索赔。2.2.3承包合同边界不准确EPC 合同一般包含设计、施工、采购等工作内容，有时也包含勘察及试运行。工程前期策划阶段，需要对 EPC 合同进行明确划分、界定承包范围。如果承包范围划分不准确，将会为后期的工程审计、竣工审计、财务审计带来不小的麻烦。2.2.4建设资金下达不到位及各种资源设备、原材料价格上涨固定总价是 EPC 总承包模式的常规计价模式，且 EPC 总承包项目有
9、着较长的时间跨度，因为发包方无法保证建设资金及时下达和按时拨付，造成项目工期延误，期间材料设备、人工费、分包费用价格上涨，将会造成成本费用增加。对于此种情况，发包方一般在合同约定由总承包方承担，并在合同中约定适当的风险费用。3 EPC工程总承包项目费用管控措施为了做好 EPC 总承包项目的费用管理工作，应从以下四类风险着手，即合同风险、设计风险、采购风险、施工（技术）风险。3.1合同风险管理合同成本费用管理是 EPC 总承包模式下水利项目成本费用风险管理的重要工作之一。在项目招投标阶段，发包方应进行充分的市场调研，从源头上杜绝大多数风险。首先，发包方应防止总承包方以不合理报价参与竞标，增加保证
10、工程建设质量和进度的风险。其次，合同谈判阶段，合同双方应委派商务谈判能力强的人员，对合同条款进行补充明确，避免歧义，影响合同履行的效率。再次，设置专门的成本费用管理部门，保障 EPC 项目成本费用管理可控。成本费用管理部门应从项目招投标阶段就投入工作，在项目建设的全过程中动态关注项目的成本费用4-5，制定明确的规章制度，合理分配工作任务，压实责任到人。最后，按规定购买工程保险（包括建筑工程一项目阶段发包方总承包方工程项目实施准备项目人员组织机构组建，建设资金筹集，选址，确定承发包方式，给出工程特性表，招标文件编制工程发包模式确定对总承包方提供的投标文件（包括技术标、商务标）评估，合同谈判并签订
11、递交投标文件（包括技术标、商务标），合同谈判并签订工程项目实施“三控”（进度控制、质量控制、投资控制），“三管”（合同管理、信息管理、安全管理），“一协调”（协调项目内部关系、外部关系）设计方案及设计优化，设备材料采购和分包商选择，制订总体计划（协调设计、采购、施工三者的关系），成本费用管理与控制工程移交和试运行组织合同工程完工验收，推进工程竣工验收，联合总承包方进行试运行及办理工程移交手续参与合同工程验收，推进工程竣工验收，移交前机电、金结设备、安全监测仪器仪表运行交底并办理工程移交手续，缺陷责任期内履行保修义务表3承发包双方各阶段工作内容对比低碳经济179LOW CARBON WORLD
12、2023/6切险及安装工程一切险）是保障 EPC 总承包项目成本费用风险管理的有效手段之一。3.2设计风险管理设计阶段属于 EPC 项目实施的第一个环节，其设计方案可以为采购和施工的组织设计提供重要依据6。由于多数 EPC 总承包项目的设计能力存在短板，加强设计人员的人才储备是解决建设成本费用问题的关键。EPC 总承包模式在水利工程中的应用起步较晚，各方面的政策制度和管理标准还不够完善，发包方对总承包方不够信任，在设计变更方面往往因其掌控幅度过大而导致总承包方失去设计主动权。因此，在设计阶段，发包方除了加强与参建各方的沟通，掌握设计变更控制权，同时应与设计人员保持沟通，以期能够高效解决设计与施
13、工过程中遇到的技术问题7。此外，有经验的设计人员可以通过做好市场调研、多方案设计比选、限额设计、加强设计变更管理等途径达到控制 EPC 总承包项目成本费用的目的。3.3采购风险管理EPC 总承包模式对项目设计、采购及施工间的协调性提出了更高的要求，就三者之间的逻辑关系而言，采购有着承上启下的作用，既延伸到设计工作，又为施工做好了准备工作。设备材料的采购费用占工程费用的比重往往较大，在确定 EPC 总承包项目采购成本费用的过程中，需要重点关注材料与设备的价格与质量，满足发包方对品牌和质量的要求，考虑物资采购供应与项目生产进度同步，统筹采购成本与仓储成本及资金成本。总承包方可以选择部分采购工作外包
14、给专业机构，以此管理方式能够集中资源效益，对采购市场进行深入的调研，进而实现对采购成本费用的控制8。有经验的总承包方可以通过建立合格供应商队伍、材料设备采购与现场进度相协调、加强市场预测及减少资金占用等途径实现采购精细化管理。3.4施工（技术）风险管理施工阶段是成本费用管理最复杂、工作量最大的一个重要阶段，如何有效控制成本、获取收益是实现既定质量、进度目标的关键，进而降低全生命周期成本。总承包方通过建立成本管理组织体系用以明确责任分工、全面成本管理、定期进行成本核算及分析等途径可以有效控制施工费用。施工阶段风险主要包括施工技术风险及组织管理风险两类成本费用风险，其中施工技术风险的发生概率较大且
15、严重影响施工成本费用。在施工过程中，应优先选择擅长且成熟的施工工艺，而不是一味地追求“三新”（包括新技术，新技术、新工艺）应用，因“三新”往往具有较高的风险。承发包双方可以关注新的施工技术，当新技术得到较好的市场反馈、取得很好的应用案例时，可以进行尝试，必要时可以组织技术人员学习新技术，提高技术人员的工作效率。EPC 模式一般包括设计、采购、施工等主要的工作内容，与其他建设承发包模式相比，增加了较多的施工技术风险。因此，承发包双方都需要加强对技术人才的储备与培养，通过采用先进的技术和设备提高工程建设在各实施阶段的专业化水平，避免施工（技术）风险的发生。4结语在 EPC 模式下，从 VE 理论分
16、析来看，水利项目成本费用管理是遍及在工程建设全寿命周期中的，所以发包方应从前期策划、招投标、工程设计、建设实施和竣工结算等阶段综合考虑制定工程项目成本费用管理策略。借鉴以往工程项目成本费用管理成功经验，根据水利工程项目自身的特点，充分分析其规模和工程特性，制定出行之有效的成本费用管理措施，实现水利项目的投资控制目标及费用管理目标，在保证工程质量的前提下节约成本费用，提高工程项目的整体效益。参考文献1 黄士显 EPC 工程总承包项目成本控制研究J.建筑建材 装饰，2018（7）：15-162 李利娜EPC 总承包模式下国际工程的风险管理研究：基于赞比亚工程的案例分析D北京：北京交通大学，20183 何有鹏.关于 EPC 工程总承包项目成本管理的探讨J.甘肃科技，2022，38（18）：68-70，74.4 李诗芸.关于 EPC 总承包模式下全过程造价控制J.江苏建材，2022（6）：103-104.5 贾雯慧.加强水利工程造价全过程控制与管理的措施J.新农业，2022（22）：86-87.6 刘宝坤.EPC 总承包建设项目的成本费用确定与控制J.中小企业管理与科技，2022（24）：10