1、甘肃医药 2023 年 42 卷第 4 期Gansu Medical Journal，2023，Vol.42，No.4绩效是一种管理学概念，指成绩与成效的综合，是组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。绩效考核本质上是一种过程管理，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，通过过程管理，来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果1。绩效考核结果的表现形式就是影响员工切身利益的薪酬发放（绩效工资，通常简称为绩效）、职称评定和职务聘任等2。公立医院绩效考核是设计一套适合本医院实际情况、操作简单实用的绩
2、效考核方案来评价员工的工作效果，并进行激励。公立医院绩效考核重在绩效而非考核，是通过一系列表面简单而内涵深刻、丰富、逻辑关系紧密的考核指标，对科室和员工的工作质量与风险程度、难易度，工作数量及效率，成本和费用控制效果等进行评估。要求通过制定绩效考核方案，执行方案，检查并发现问题后，科室制定整改措施，持续改进问题，找到差距并进行提升，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action），形成公立医院绩效考核的“戴明环”（Plan-Do-Check-Action，PDCA），最后达到医院和职工双赢的目标。1绩效考核的变革公立医院第一轮绩效考核改革基于原卫生部 关于加强医疗机构
3、财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定3文件精神，结合具体管理、运营情况，大部分公立医院以“收减支”模式为基础，通过考核服务效率、质量和经济指标等，核算科室成本，制定绩效考核方案和绩效工资核算办法。绩效工资主要核算方法是以科室的医疗收入减去科室支出，将余额提取一定比例，作为科室的绩效工资总额。科室再按职称、职务、工龄制定系数进行二次分配。该绩效工资核算方法在当时对激励科室创收，控制科室成本，打破平均主义的分配制度，调动职工积极性起到了一定的作用。但是科室为了追求高效益，过于重视成本、收支结余等财务指标，而忽视医疗质量、患者满意度、社会效益等非财务指标，埋下了“过度医疗”的隐患。业务科室
4、之间由于专业分工、技术含量、劳动强度、工作压力不同等因素，考核指标体系设计的均衡性也难以把握，存在相对不公平的现象，未很好地调动职工积极性，部分非创收科室积极性受挫，达不到绩效考核应有的管理和激励目的，更不能体现公立医院的社会效益。2012 年，国务院办公厅 关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知指出，“建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制”。公立医院实施了新一轮绩效考核改革，探索制定符合实际发展需要，对内具有相对公平性，对外具有绝对竞争性，能充分体现高技术、高风险岗位医务人员工作价值的绩效考核制度，
5、建立具有激励和约束机制的、科学完善的绩效分配体系。服务人次法绩效考核体系在全国公立医院开始实施。该绩效考核体系主要是以“服务人次”为基础的工作量核算，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，充分体现技术、强度、责任、风险、质量、患者满意度等价值因素。科室绩效工资的高低与服务人次、服务质量直接挂钩，通过平衡计分卡、关键指标、关键事件、负面清单等综合评价手段，以患者满意度、经济结构、质量管理、成本控制、运营效率为调控重点，以“调动职工积极性、提升管理效能”为核心，通过相对公平、合理细化的考核指标进行精准化绩效考核，依据考核结果拉开绩效分配档次，充分体现优绩优酬和多劳多得4。此次绩效考核第一作者
6、：卢颖，女，会计师，从事医院经济管理工作。E-mail：浅析公立医院绩效考核的成效与难点卢颖甘肃省肿瘤医院，甘肃 兰州 730050【摘要】绩效考核是公立医院高质量发展和精细化管理的“指挥棒”“杠杆”，通过绩效考核可以促进公立医院强化管理，调动职工的工作积极性，提升医疗服务质量，推动医院进入高质量发展阶段。本文通过梳理总结公立医院实行绩效改革所取得的成效，简要分析绩效考核管理实施中存在的不足，有针对性地提出了解决建议，以期为公立医院绩效考核管理工作提供参考。【关键词】公立医院；绩效考核；管理【中图分类号】R01文献标志码：A文章编号：1004-2725（2023）04-0361-03医院管理3
7、61DOI:10.15975/ki.gsyy.2023.04.010甘肃医药 2023 年 42 卷第 4 期Gansu Medical Journal，2023，Vol.42，No.4改革更有利于提高医院整体技术能力和服务水平、职工的积极性和工作效能、医院经济效益、社会效益和群众满意度，推动公立医院持续快速高质量发展。2绩效考核的成效2.1打通了服务数量向服务质量转变的通道绩效考核体系注重“质”与“量”的综合考评，重点对服务人次、医疗水平、服务质量、工作作风、患者满意度等指标进行综合考核，使“以病人为中心、以质量为核心”的医院服务理念内化于心，外化于行；科室完善管理体系，优化服务流程，突出中
8、西医结合特色诊疗，持续加强医疗质量监管，不断强化病人的安全管理，职工的敬业精神和整体素质进一步提升，医疗质量和服务人次不断攀升。2.2打通了被动服务向主动服务转变的通道绩效考核有效激发了临床一线职工开展新业务、新技术的积极性，提高了医疗护理服务质量和水平的创造性，增强行政、后勤科室的开拓创新和服务意识，“一切为了病人，为了病人一切”的服务宗旨得到充分彰显。在绩效考核这根“指挥棒”的作用下，广大干部职工的担当意识和宗旨意识明显增强，共同干事创业、争先创新、争先赶超的氛围日益浓厚。2.3打通了人才流失向人才聚集转变的通道通过考核实现了绩效向服务能力强、工作效率高、创新能力强、技术含量高、工作质量高
9、、工作强度大的科室和岗位倾斜的目标，使优秀的人才团队获得较高的待遇报酬成为现实，构筑起“对内具有公平性，对外具有竞争力”的绩效考核模式，使人才队伍建设更具活力、动力和生命力，唤起职工创造力和团队合作精神。2.4打通了经济效益向社会效益转变的通道充分发挥绩效考核的“杠杆”作用，通过正确引导和科学施策，有力推动医疗业务量始终保持稳步攀升的趋势，收入结构更加优化，收入的“含金量”有了大幅度提高，医改的各项指标更加合理。平均住院日、次均出院费用、次均门诊费用实现了负增长，药占比、耗占比等指标均不断降低，有效减轻了患者负担，病人满意度持续攀升，人民群众的获得感明显增强，社会效益显著提高。3绩效考核的难点
10、3.1绩效考核目标难以与个人发展结合绩效考核的主体是医院职工，实施绩效考核目标、要求和指标，必须落实到每一位职工身上，与职工个人发展紧密结合，但在绩效考核管理实践中，存在“两张皮”脱节的现象。部分职工对绩效考核缺乏正确认识，对考核的目标和意义不明确，对考核指标的设置和考核结果不了解，认为考核管理就是医院管理者为了达到更好地管理职工，采取的一种管理方式和手段，只是医院管理层面的事情，与个人发展关系不大；医院绩效考核的结果仅用于职工的绩效工资分配，运用方法单一，没有完全与职工的职务聘用、职称晋升、职业能力、横向交流等自身发展紧密结合，致使不少职工认为绩效考核的目的就是发奖金。绩效考核对职工的工作能
11、力、工作效率、工作态度的激励作用受到影响，有时会引发职工的消极情绪，为科室运营管理和医院发展带来负面影响。3.2行政职能科室工作难以量化公立医院在落实绩效考核管理制度的过程中，需要对绩效指标进行层层分解，但是医院行政职能科室不直接从事医疗服务，而是保障和服务临床一线科室，又因为服务职能、服务层次、服务人群不同等问题，行政、职能和后勤科室难以进行科学合理的量化考核。服务人次法绩效考核体系探索出将行政职能科室的绩效考核与全院工作量关联，采取对成本、关键职能、日常工作等关键指标的考核。但是对科室的关键职能和日常工作进行科室自评、院领导评价等主观印象予以量分，直接影响到各行政职能后勤科室的考核结果，其
12、主观因素和随意性较大，考核结果更是难以体现完全公平、客观和公正，其考核并未充分激发行政职能科室职工的工作积极性。3.3绩效考核过程难以闭环绩效考核是公立医院的管理工具，是载体，绩效考核的关键点，首先要确定医院发展战略目标和规划，根据战略目标制定绩效考核方案，然后实施方案，改进科室运营管理和修订完善绩效考核方案。绩效考核实施过程中，如果医院对发展战略目标和考核方案宣讲不到位、不透彻，职工没有完全掌握绩效考核方案，对考核指标的设立和测算过程不了解，对指标设定的目标值不认可，就会产生抱怨情绪，致使医院与科室、职工之间产生不必要的矛盾。另外，绩效考核管理部门在考核后没有及时做绩效运营分析，将具体扣分原
13、因及发现的问题反馈并指导科室改进。科室只有在绩效工资分配时才知道考核结果，而不知道具体扣分原因，导致科室对运营管理中存在的问题没有及时进行分析、总结并改进。使绩效考核该有的目标制定、监管、指导和改进的闭环管理作用没有有效发挥，而是处于断裂状态。4应对措施4.1进一步增进绩效考核的功能公立医院实行绩效考核的目的是不断促进职工发展和科室发展，最终实现医院战略目标。绩效考核和职工的个人发展两者之间是紧密结合、互相促进的关系。第一，需要医院增362甘肃医药 2023 年 42 卷第 4 期Gansu Medical Journal，2023，Vol.42，No.4加职工的培训投资成本，给职工提供必要的
14、资源支持和工作指导，通过培训学习提高职工的自觉性、能动性、创造性和归属感，增加组织凝聚力，保证绩效目标的实现。第二，需要进一步完善绩效考核体系，根据职工和科室具体情况制定职业发展规划并纳入绩效考核。例如，对工作目标考核，考核结果与绩效工资、职称晋升、职务聘任挂钩；对能力目标考核，考核结果对绩效工资无影响，与职务聘任、培训学习、评优选先等挂钩。医院需要将更加科学合理的考核指标和个人目标相结合，构建起更加完善的激励机制，为职工指明努力的方向，才能更好地地调动每一位职工的积极性，提高工作效率，降低工作成本。第三，通过绩效考核过程导向逐步改善职工的工作状态。考核实施过程中，坚持奖勤罚懒、奖优罚劣的正面
15、引导，凝聚正能量，改善“干与不干一个样”“干多干少一个样”的工作状态。职工反馈的问题，有针对性的解决，获得职工的信任感，提升职工的主人翁意识，从而不断提高职工的满意度和获得感，最终实现医院健康高质量发展的目标。4.2进一步细化行政科室考核行政职能科室的考核主要是通过院领导综合评分，指标主要是工作态度、工作质量、工作效率、满意度，没有很好的绩效考核的激励作用。目前对行政职能科室的绩效考核可以借鉴企业管理的绩效考核模式和方法，如关键绩效指标法、关联绩效法、360 度绩效评定法等。360 度绩效评定法是广泛应用于对一般和中层管理人员考核评估的方法，主要是通过上级评价、同级评议、服务对象和自己的评估，
16、全方位综合得出较为客观的评价5。同时完成行政职能科室定编定岗改革，根据不同部门、不同岗位的职责，采取“岗位系数法”，结合 360 度绩效评定法进行绩效考核评价。充分调动行政职能科室工作的主观能动性，更好地服务临床科研一线工作，促进公立医院整体管理水平进一步提升。4.3进一步深化沟通和反馈医院的发展取决于正确的战略发展目标和规划的确定，而绩效考核是实现战略目标的工具与载体。绩效考核的每个环节都至关重要，而医院与科室、职工的有效沟通，是实施绩效考核的重要保障。沟通应贯穿于考核前、考核中、考核后整个绩效考核管理过程中。首先，医院要不断对职工强化绩效考核方案培训，收集职工对医院发展与绩效考核的意见建议，进行论证分析，合理利用，发挥每位职工的主人翁精神。其次，绩效考核管理部门是医院管理者与科室、职工沟通的桥梁，要对科室工作进展情况与困难、考核过程中存在的问题、改进措施、辅导科室分析关键指标等方面，与职工和医院层面进行及时有效的沟通和反馈，最大限度地减少医院与科室由于信息不对等所产生的矛盾。需要注意的是，在沟通和反馈时要开诚布公，实事求是，尽量通过数据说明问题和分析问题，避免主观判断，指出问题要一