1、专题研究房地产世界2023/0415建筑企业的发展破局之路杨维维2021年建筑业总产值达29.3万亿元,同比增长11%,占 GDP 的比重为 25.6%,支柱产业的地位进一步得到巩固。在国家整体经济发展平缓向好的背景下,2022 年多部门表态要“适度超前开展基础设施投资”,建筑行业迎来了新的机遇。机遇的另一面是挑战,当前建筑企业面临的挑战包括战略趋同难以形成差异化优势、组织建设滞后于业务发展、经营受多重因素影响波动大且风险高、竞争加剧、人员战斗力不足等。本文从战略发展、组织建设、业务价值链、绩效激励四个维度来梳理和分析建筑企业的发展破局之路。1 战略发展：明确并分解目标，打造核心竞争力当前建筑
2、业的竞争格局和梯队相对固化,大型国有企业具备获取大型项目、标志性项目的优势,民营龙头企业以区域深耕取胜,中小建筑企业靠效率突围,规模上跨越梯队越来越难。在激烈的市场竞争中,打造企业核心竞争力通常需要做到“六化”。一是建设模式一体化。实施工程总承包,既能节省投资、缩短工期、提高质量,又能推进企业技术创新和转型升级。二是施工理念低碳化。低碳施工是实现建筑领域节能减排的关键措施,是建筑企业参与市场竞争的重要筹码。三是生产方式工业化。走“建筑设计标准化、构件部品生产工厂化、施工机械化和组织管理科学化”的新型建筑工业化之路,是现代建筑业发展的主流方向。四是劳动组织人本化。大部分建筑企业强调“物本”的重要
3、性,却忽视了人的价值,而行业竞争力的提升取决于以人为本的良性循环。五是质量安全标准化。提升建筑实物标准化和人的行为标准化,是所有质量安全工作的一条主线。六是生产经营信息化。例如,BIM 技术的应用有助于管理人员梳理建筑工程中的数据信息,并通过整合、分析等手段来提高项目的管理效率及品质等。无论是大型企业还是中小型企业,在明确市场需求、成功把握行业发展方向的情况下,都应明确自身战略定位和经营特色,形成差异化的竞争优势。例如,建筑企业 L基于内外部环境的分析,制订了未来 3 年的战略蓝图,包含定位、目标、发展策略和所需的核心能力（见图 1）。图 1建筑企业 L 未来三年的战略蓝图资料来源：赛普研究院
4、。专题研究162023/04REAL ESTATE WORLD制定战略目标仅是第一步,战略的有效执行与落地需要战略解码通过聚焦“战斗任务”（目标）、形成“战役”（工作方向）、确定“必须打赢的仗”（工作要求）、分解“战斗任务”（工作方法）、整合“作战地图”（行动指南）五步法,指导战略工作的铺排与开展。2 组织建设：厘清组织优化的 4 个重点2.1 基于发展需要与管理成熟度,明确各级组织定位在建筑企业中,“总部分公司/子公司/区域公司/事业部项目部”的标准三级管理模式较为常见,这也是大型建筑总包业务的经典模式。例如,某央企下属的建筑企业 M 在三级组织框架的基础上,以“精总部、强区域、细项目”的原
5、则明确了不同层级之间的定位,厘清了管理边界和职责分工,建立了配套的管理体系,形成了一套标准化的管理体系（见图 2）。资料来源：赛普研究院。图 2建筑企业 M 的三级组织框架在三级管理模式之外,较为常见的是中小企业普遍采用的“总部项目部”两级管理模式。例如,中小型建筑企业 N 采用两级管理模式,组织定位为“总部做强、项目部做实”,如图 3 所示。总部层面作为经营责任主体,定位为业务决策与管理平台（战略主体、经营主体、项目主体等）、运营监控平台（成本主体、运营主体等）、资源控制与支持平台（负责人、财、物、品牌、维护、公关等工作）,旨在做强组织、做强专业和做强资源。项目部作为一线执行主体,定位为业务
6、管理单元、业务执行单元、利润实现单元、人员孵化单元,承担授权内的经营责任。2.2 根据价值链各阶段特点及组织定位,明确总部的管理模式及管理边界总部应明确分公司/子公司/事业部的管理模式与操作界面,即选择财务管控型、战略管控型还是操作管控型。财务管控型相对分权,总部只负责分公司/子公司/事业部的财务和资本运营工作,以财务指标对其进行管理和考核,追求投资回报,不过多干涉各下属公司的经营和管理活动。战略管控型的特点是“抓大放小”,总部关注整个集团的经营和战略发展,基于经营及战略重点管理和考核各下属公司,要求其重大事项必须上报总部来决策。操作管控型相对集权,总部深入全价值链的关键环节,关注各下属公司的
7、日常经营和管理活动。资料来源：赛普研究院。图 3建筑企业 N 采用的“总部项目部”两级管理模式值得一提的是,根据管理深度的不同,操作管控型可划分为关键点操作型、关键点决策型和平台服务型（可建立相应的管理地图）。例如,建筑企业 S 针对单一业务对子公司采用战略管控模式,对分公司和合资项目公司采用操作管控模式（见图 4）。根据分公司和合资项目公司的管理深度不同,建筑企业 S 对分公司进行关键点决策管理,对价值链的关键节点进行评审或审核；对合资项目公司采用平台服务型管理,更侧重于标准化研究,不介入价值链环节,主要对其进行战略、投资、运营管理；对分公司/子公司的直营项目都采用关键点操作管理,直接介入各
8、专业条线价值链的关键节点。资料来源：赛普研究院。图 4建筑企业 S 的管理模式及管理边界2.3 基于建筑企业价值链分析,清晰界定横、纵向职责分工基于价值链分析方法,建筑企业需要健全企业管理职专题研究房地产世界2023/0417能,清晰界定各部门之间的横向职责分工,以及总部和分公司/子公司/事业部/项目层面的纵向职责分工。以资源配置阶段为例,建筑企业 P 从项目分包管理、项目物资设备管理、项目技术管理和项目资金管理四个关键节点,明确了本部和项目部的各项职责,如图 5 所示。2.4 责权体系设计要遵循差异授权、风险制衡、责权对等、价值导向等原则在既定的组织架构下,责权体系的设计需要遵循差异授权、风
9、险制衡、责权对等、价值导向等四项原则。拿差异授权原则来说,总部需要结合经营规模、经济效益、发展质量等维度的综合表现,对分公司/子公司/事业部进行评级,根据评级结果实施差异化授权及考核。例如,建筑企业 Q 根据经营规模和质量评价,将开发区域划分为一类、二类、三类区域,成熟度高的区域多授权,成熟度低的区域少授权,如图 6 所示。在风险制衡原则下,业务价值链前端的风险较高,建筑企业应对业务的拓展、施工前期的管理（标准、成本、立项、供方等）进行强管控、直接操作或者关键点决策；随着业务的开展,越接近后端,业务风险越小,因此从建造实施至项目收尾阶段,建筑企业可逐步加大授权,同时做好关键点决策和监控（见图
10、7）。资料来源：赛普研究院。图 6建筑企业 Q 的差异授权模型另外,根据责权对等原则和价值导向原则,建筑企业需要明确各类事项、成果的责任部门、参与部门及最终决策层级,并编制权责手册,明确责任框架和审批权限,指导企业的经营管理（见图 8）。图 5建筑企业 P 资源配置的四个关键节点资料来源：赛普研究院。专题研究182023/04REAL ESTATE WORLD资料来源：赛普研究院。图 7业务价值链风险递减、授权递增模型资料来源：赛普研究院。图 8基于责权对等原则和价值导向原则的决策流程3 业务价值链：构建完善的项目管理体系通常,建筑工程项目流程复杂、周期长,从开工到交付短则一两年,长则近十年；
11、在人员管理方面,工程所需工种多,交叉作业多,协同配合难度高,人员流动性大；在工作环境方面,工程施工受到的影响因素较多,极易受季节和天气的影响,施工安全问题不容忽视。另外,建筑企业流程管理中往往存在流程体系割裂、专业接口不清晰、缺少监控机制和持续改进机制等问题,它们都会影响各级、各部门间的协同以及业务流程体系的有效性和持续优化。针对上述问题,建筑企业可围绕业务价值链,用系统化的思维方式规范项目的工作流程、操作工艺和施工方法,构建核心项目管理体系（见图 9）。首先,建筑企业需要基于自身的业务模式,梳理业务价值链,并围绕全过程闭环管理梳理出体系化的项目管理流程（见图 10）。其次,建筑企业应根据业务
12、价值链及项目管理体系来完善流程制度建设,发现流程管理问题并有针对性地加以优化。也就是说,在流程制度建设层面,建筑企业应基于企业的管理模式、组织架构、责权划分及人力资源系统,建立适合企业的流程管理体系,支撑企业多项目运作的需要,同时从根源上解决流程体系、专业接口、关键点控制等方面的问题；在制度推行层面,建筑企业应要求各专业条线全过程参与公司组织的流程制度培训或研讨交流会,并组织各专业负责人编制培训课件或研讨交流材料,开展内部宣讲及定期交流,从而为流程的持续优化和顺利落地奠定坚实的基础；在制度执行层面,建筑企业应明确流程管理职能归属,及时评估流程的执行情况与反馈信息,定期维护和完善制度执行机制。资
13、料来源：赛普研究院。图 9建筑企业构建的核心项目管理体系最后,在项目管理手册的支撑下,建筑企业可通过优化流程体系、分析流程活动要素、识别流程优化关键点等,提高各专业的协同效率和决策质量,支撑业务高效运作。4 绩效激励：持续激活人员战斗力4.1 绩效考核体系：建立绩效管理闭环建筑企业要基于企业发展阶段及经营导向,采用不同的考核工具与考核方式,聚焦 KPI（关键绩效指标）、PPI（计划绩效指标）、BPI（职业行为绩效指标）,实现公司经营、分公司/子公司/事业部、建设项目以及员工行为的有效联动,有力支持战略目标的达成,建立绩效管理闭环体系（见图 11）。4.2 薪酬体系：预算范围内以市场价值为导向为
14、了满足企业快速发展对人才的需求,建筑企业需要基于价值导向设计薪资策略。例如围绕价值创造,中国建筑构建了以业绩和薪酬双对标为基础、凭价值创造决定薪酬高低的市场化激励机制,实现了“业绩与市场对标、薪酬与业绩跟跑、激励凭贡献说话”的价值导向。同时,中国建筑的职业经理人的薪酬不再纠结于目标高低,而是直接由其创造的市场价值决定。在任期制与契约化改革中,建筑企业可将任期目标分为底线目标、基本目标、奋斗目专题研究房地产世界2023/0419标三档,建立与不同目标档位匹配的计分规则,鼓励员工不断挑战行业最高目标；还可实行“阶梯式”兑现,将薪酬标准与目标完成档位直接挂钩,引导经理层主动挑战更高目标,创造更大价值
15、。资料来源：赛普研究院。图 11建筑企业绩效考核工具及考核方式4.3 激励体系：有效结合短期和中长期激励计划根据发展需要及现阶段的业务重点,建筑企业应有效结合短期激励和中长期激励计划,持续提升企业的价值效益。对于短期激励,建筑企业可围绕项目设置专项奖励。例如,建筑企业 K 从投资带动建造施工的业务模式出发,目前经营重点在项目获取及建造建设阶段。除了基准奖金,建筑企业 K 还设立了投资经营承揽奖金、投资业务奖金、施工生产业务奖金及其他专项奖,以鼓励业务拓展。中长期激励更适用于管理层和核心骨干人才,建筑企业可以利用股权激励计划、合伙人机制等方式来激励和吸引优秀人才。例如,中国建筑围绕子企业的效益价
16、值,科学分配股权激励资源效益价值基于营业收入、利润总额等指标数据进行加权计算,直接影响子企业在中长期激励中可分配的激励名额。同时,授予或解锁业绩,既对净资产收益率、净利润增长率、EVA 等硬性指标做出要求,也针对行业标杆做出了对标要求。基于以上做法,中国建筑逐步构建了“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”的中长期激励机制,使各级经营管理层和骨干员工在关注当期考核指标的同时,更加重视中长期业绩。5 结语在经济新常态背景下,建筑行业一边面临加速发展的机遇,另一边面临发展增速放缓、竞争加剧、经营风险增大的挑战。建筑企业可结合自身实际情况思考发展破局之路,通过综合能力的提升,实现健康稳定发展。（作者单位：深圳市赛普管理咨询有限公司）图 10建筑企业全过程闭环管理流程资料来源：赛普研究院。