1、808080财务信息化 E-Financial国际商务财会2023 年第3期【摘要】近年来金融行业发展迅速，证券公司的分公司和营业部数量增多，且延伸到全国各地，分布在各个省市，进而造成证券行业内竞争加剧，如何提高众多分支机构的财务效率是各证券公司面临的难题。财务共享服务中心是财会信息化工作的重要革新，可使财务工作标准化、流程化和低成本化。现阶段，财务共享服务模式在证券公司使用较少。证券公司若想提高工作效率，控制财务工作的成本，减少财务舞弊行为，应进行财务共享服务中心的建设。文章主要探讨证券公司财务共享服务中心的构建动因及框架，以期为证券公司建设财务共享服务中心提供参考。【关键词】财务共享服务中
2、心；证券公司；财会信息化【中图分类号】F275一、引言二十世纪九十年代末，财务共享服务模式在中国开始出现。中兴通讯于 2005 年首次构建出中国的财务共享服务中心。此后，中国移动、中国电信等企业也开始尝试使用财务共享服务模式来顺应企业的发展战略，国家多次召开相关会议和出台相关政策激励和支持我国大型企业构建财务共享服务中心。近年来，随着市场竞争的日益激烈，许多证券公司为了抢占市场，迅速扩张公司规模，导致公司各项成本也随之增加。同时证券公司总部对旗下分公司与营业部的运营管理成本逐年增加，管理风险也随之提高。只有依靠新兴信息技术改革提升财务管理方法，才能降低证券公司的成本与风险。证券行业属于轻经营型
3、行业，证券公司最重要的资产为信息技术与人才，与我国早期构建财务共享服务中心的中兴通讯等制造型企业在业务内容上区别很大。虽然相较于传统的制造型企业，证券公司不存在大量的销售应收业务，也不存在大量的采购应付业务，但证券公司依然能通过财务共享服务中心建设提高企业自身价值（郭爱兰，2022）。二、财务共享服务中心建设现状财务共享服务是共享服务的延伸产物。共享服务是将企业内部不同部门对某些方面的专业能力有要求的活动，借助有计划的调整或合并进行整体上的再造，并用协议来对质量进行规定，给企业内各部门提供专业服务。共享服务可以做到对不同地域的人员、技术与流程的高效分配，实现组织内业务等流程的通用化。财务共享服
4、务模式是企业财务管理方法的一项高效能创新，通过标准化、流程化的作业方案，实现业务扩张与观测市场（陈乃华，2017）。财务共享服务模式的出现是变革时代的财务转型具有价值的表现，凭借快速发展的信息化科技，将集团企业大量同质化，可进行标准化、流程证券公司财务共享服务中心建设探究王 军 刘冠宇（桂林电子科技大学）项目基金：本文系广西教育科学“十四五”规划 2022 年度专项课题财经素养教育对提升脱贫家庭增收能力效果的实证研究项目成果，课题编号：2022ZJY2413。818181 E-Financial 财务信息化国际商务财会2023 年第3期化再造的财务事务从分散的财务单元与业务单元中分离出来，整合
5、进入财务共享服务中心的财务单元开展标准化、流程化再造，帮助企业优化组织框架、提高财务效率、减少人力成本、提升决策能力，最终目的是提高企业自身价值。厦门国家会计学院联合中兴新云等发布了2022中国企业财务共享服务中心现状调研报告，指出中国企业在共享服务领域的探索多始于财务，从萌芽、蓬勃发展到积极创新，财务共享服务已成为这一领域最为广泛、成熟和最具代表性的实践之一。受调研企业行业主要包括制造业、工程建筑与房地产行业、能源与资源行业、金融行业等 9 个行业。调研从流程、组织、系统、人员四个方面进行，具体情况为：（一）流程情况受调研企业共享服务中心覆盖度最高的五项业务流程是：费用报销、采购到付款、资金
6、结算、总账到报表、固定资产核算。上述流程均属于典型的交易处理事务，这类业务规则明确、流程环节清晰、易于规范，是共享服务中心发展过程中形成的典型业务。（二）组织情况集团统一规划建设是多数共享服务中心的建设模式。大部分的受调研企业共享服务中心隶属于总部财务部门，这种上下级关系在工作协同上具有一定的优势；小部分的共享服务中心属于与总部财务部门平级的财务组织，这种模式下共享服务中心管理灵活性更高，自主性更强。（三）系统情况在云计算、大数据、人工智能等新兴技术的支撑下，财务组织提供财务服务的方式被重塑。调研数据显示，受调研企业共享服务中心普遍上线应用的财务信息系统包括：财务核算系统、费用报销和业务报账系
7、统、电子影像系统、银企直联系统、资金管理系统等。（四）人员情况共享服务中心的建设对既拥有财务专业素养又拥有计算机专业素养的人才十分的倚重。调研数据表明，企业希望共享服务中心员工具备的核心能力主要包括：财务专业核心能力，数据洞察与分析能力，信息系统使用能力，情商与沟通协调能力，新兴技术认知与应用能力等。三、证券公司的相关财务困境（一）财务管理成本高证券公司的财务管理成本比较高，原因在于：一是机构规模方面，证券公司因其展业需要规模较大，无论是旗下的分公司还是归属于分公司的各营业部都设置了财务部门，同种类的财务专用设备购买了数套，这样大量资源没能够充分被利用；二是人力资源方面，在证券公司的各个财务部
8、门中，存在财务人员冗余的现状，反映出一种资源的不合理运用。不同分公司或者营业部的财务部门职员做性质相同的财务工作，但每人实际工作方法存在一定差别，后期还有交接统一的环节，由一人接手同质化的工作利于提高整体效率；三是资金利用方面，我国的证券交易采取法人结算方式，造成了资产独立的各个营业部的资金管理工作需由公司总部开展，无形中加剧了集团公司的资金循环的复杂性，复杂的资金流动形式的缺陷使资金利用率受到限制，影响集团公司的营收。（二）财务管理效率低下各因素影响下证券公司分支机构的财务工作效果有好有坏，主要体现在财务数据的处理速度不同，而财务数据的低处理效率会较大幅度降低公司的整体财务工作效率。除此之外
9、，财务人员基础财务工作量大，处理需要解决的基础财务工作就已经占用了财务人员的大部分时间和精力，没有足够的时间和精力去进一步提高自己的财务、战略决策等方面的素养，财务人员的财务管理水平难以再提升，同时影响了公司的战略决策水平的提高。并且由于各个分公司和营业部分散在全国各地，产生不少信息孤岛现象，这也会给公司的整体财务效率水平带来负面影响。828282财务信息化 E-Financial国际商务财会2023 年第3期（三）风险管控能力欠缺证券公司分支机构数量众多，全国一线城市分布居多，部分二、三线城市也有分布。大量的分公司和营业部的设立导致财务方面的权限不够集中，财务上的独立也会导致总部对于各营业部
10、的控制存在漏洞。并且由于各个分支机构相对独立，导致各地区的分支机构在面对自身和总部之间的利益抉择时往往会选择自身业绩，采取一些给总部带来经营风险的行为，比如制造不实财务信息从而导致公司总部的战略实施不符合实际。对于这样的行为如果缺乏及时的监管手段，最终将导致公司亏损。长此以往，对于企业的平稳发展不利。四、证券公司建设财务共享服务中心的必要性（一）减少财务管理成本证券公司设立财务共享服务中心，不再设立营业部会计主管和出纳，达到营业部的财务人力资源结构精简的效果，在营业部整体部门构成不变的状况下，通过减少财务人员来降低人员薪酬。当营业部数量增多时，财务共享服务中心发展成熟后，证券公司在不断扩张的同
11、时也不需要再额外增加财务共享中心的会计人员的数量，借助规模效应来节省成本。经过财务共享服务中心对业务的聚集处理，组织上的障壁得以打破，数据的合并也为内部审计、内部监督带来便捷，节省证券公司对各个营业部开展财务监察工作的必要资金支出。（二）强化财务管理效率在财务信息平台上把财务工作聚集起来操作，共享财务人员对业务流程越熟练，越能减少操作的时间成本。同时各项财务工作的细分化以及财务信息平台内置的自动批量处理功能，可以提高整体财务工作的效率。财务共享服务中心就如同加工财务数据的“工厂”，其存在给集团公司的财务管理效率带来巨大提高。（三）保障合规工作顺利展开证券公司一般设有合规部，对规范展业进行监督，
12、但工作效率还需改进。财务共享服务平台可内置标准的工作流程，将各个营业部的财务工作处理质量下限提高，让数据之间可以互相比较，并且借助内置的程式使财务工作以符合公司规定以及相关法律，减少改动报表带来的时间成本（张友忠，2022）；同时，实现对营业部财务处理的全程监控，避免编造、伪造财务报表等违规做法，从而保证财务核算工作的真实性、可信性。综上所述，财务共享服务中心的建立加强了证券公司总部对下属分公司及营业部的规范管理，从整体角度减少运营面临的风险。（四）推进财务管理的转型财务共享服务中心的建立使传统的财务工作发生了较大的地点变动，营业部不再设立财务部门，原有的会计人员转到业务岗、管理岗或者财务共享
13、服务中心任职。在这种转变的推动下，一部分原从属营业部的财务人员需要向集团总部的管理会计靠拢，提高自己的战略决策能力，着手于财务制度和相应的财务指标改善。另一部分原财务人员也可以往业务层面延伸，从事经纪业务或者投资业务，为企业创造更多价值。五、证券公司财务共享服务中心建设框架（一）流程再造关注已有的财务业务流程，通过统计及分析可以提炼出基本共享业务及属地业务两大类业务流程。把诸如费用报销、采购到付款、资金结算这些同质化程度较高、易于规范、能够批量同期处理的典型的事务划为基本共享业务。对于那些要结合本地专有的税务和财政政策，也就是带有特殊性的划分为属地业务。把基本共享业务聚集起来，便于统一处理的、
14、标准化的财务工作聚拢，开展业务流程再造，利用信息化手段形成信息系统，这样财务共享服务中心的财务人员就能够在信息系统中将全国各个地方的分公司及营业部的标准化的财务工作统一处理。将基本的财务工作聚集后，随着财务共享中心财务人员对信息系统操作熟练度的提高，能够有效保证处理程序相同，处理的方法相同，838383 E-Financial 财务信息化国际商务财会2023 年第3期所以整体上财务工作效率会大幅提高，并且使输出的成果产生可比性。（二）组织再造组织规划上，大部分财务共享服务中心都是由集团统一规划并建立的，这种模式下企业从集团层面进行整体规划与分步建设，有利于变革的快速推进，并且能够在集团内部实现
15、统一的财务信息系统、统一的数据标准和财务流程，尽可能发挥财务共享服务模式的规模效益。通常，集团可以考虑在统一建设模式下，分业态或分区域设置分中心，这种方式既显著减小财务共享服务的建设难度，也有利于平衡不同区域差异化特征和个性化需求。组织层级上，多数财务共享服务中心属于集团总部财务部。涉及到新财务制度实施时，集团总部财务部对财务共享中心和各分支机构进行调整指导。集团财务部是财务共享模式的规划方，财务共享服务中心是执行方，集团总部财务部与财务共享服务中心之间具有层级关系，新的财务制度或者财务政策的执行力度更能得到保障。证券公司业务众多，有投行业务、资管业务、财富业务等，且分公司和营业部数量众多,进
16、行财务共享服务中心建设时需要花费较多时间与各个分公司以及营业部沟通，把财务共享服务中心设置在公司总部财务部之下，可以有效减少财务共享服务中心建设的成本。（三）系统再造财务信息系统是企业信息系统的重要组成，通过设置标准化的流程，配合自动处理功能的使用，使财务运营、资金管理以及会计核算等工作在信息系统中高效率的进行，帮助证券公司实行财务上的转型。财务信息系统在证券公司中具有两项职能：首先是支撑业务以及财务工作，节省业务处理时间以及加快财务工作速度；二是协助证券公司在战略层面做出优质的决策。财务工作能归为三个类别，分别是外部交易、内部管理与战略决策，财务信息系统相应地需要归为核算层、管理层与决策层三个类别，覆盖从业务相关影像收集直到战略决策信息的公布，为财务提供高效能的运作方法。财务信息系统构架如图 1 所示。（四）人员再造随着证券公司分支机构的扩张，其财务人员总数也不断增加。如何解决证券公司分支机构财务运行成本过高以及效率欠缺的难题，对分支机构的财务人员调整提出了新的要求。由财务共享服务中心总览一定区域内各分支机构的财务核算工作，并整合各个分支机构中的财务部。人员结构进行重新规划，原分支机