1、132集团业务、财务部门掌控信息的准确度，不仅可以减少部门之间的沟通成本，也可以全面提高各项业务工作效率。在全面预算管控的应用下，业务部门工作人员逐渐形成了业务成本控制的意识，使业务部门工作人员具备自我监督、考核的素养，进而促使财务部门成本管控工作效果得以提升，全面提高集团企业财务核算效果。集团企业发展中全面预算管控工作是从集团整体方面进行分析，以集团实际发展战略目标作为预算管控工作开展依据，结合各部门的工作内容和职责，采取科学合理的方式，对集团未来发展规划和业务活动进行预测，为集团发展提供运营规划，明确集团未来各项活动所需的资源及成本，最大程度上减少集团企业出现资源分配不合理问题的概率，为集
2、团各项活动有序进行提供保障。二、战略与财务管控型集团全面预算管控过程中的主要问题(一)全面预算管控理念缺乏现阶段，全面预算管控工作在集团企业发展中广泛应用，但是由于全面预算制度实施较晚，部分集团对此重视程度不高，导致全面预算工作基础不牢，无法充分发挥出全面预算管控工作的价值。主要原因有以下几点：一是部分集团认为全面预算在集团管理中，全面预算管理是从企业整体层面出发，基于科学预测的基础，结合价值和其他数量形式，以此反映出集团企业未来发展战略规划以及发展目标，明确集团企业在短期内的经营效果、财务状况及各项短期发展目标。在此基础上，对集团企业各部门、财务活动、集团企业内部资源分配等工作进行科学调配，
3、并通过有效的管理措施提高集团企业管理效果，全面提升其经济管理效益。一、全面预算管控的重要意义全面预算管理是集团管理中的一个重要的组成部分，对集团企业发展、运行效果等方面起着重要作用。现阶段，全面预算管理在集团企业发展过程中发挥的作用越来越大，经过长期的优化、完善、实践，全面预算管理已经成为集团企业发展中一项行之有效的管理措施。(一)为集团企业日常管理活动提供导向集团企业在开展全面预算管控活动时，在集团企业发展规划的基础上，全面预算管控工作能够为集团企业日常管理活动提供指导方向，为集团企业的决策提供参考。通过全面预算管理工作，可以将集团企业规划、发展目标、经营策略等工作有效结合起来。并且，全面预
4、算管理工作可以对企业财务风险进行防控，在实际经营中，一旦发现潜在风险，便可以对此进行有效预防，对错误的管理方式进行纠偏，促使企业稳定发展。(二)有利于集团企业内部的沟通协调集团企业全面预算管理工作需要集团内各个部门以及每个员工之间相互配合、协作，共同完成。比如采购、财务部门之间就需要完美的协调和配合。这样既可以确保采购资金预算的科学性，也有利于财务部门工作顺利开展。通过制定合理的资金采购预算，促使财务部门能够认清自身的工作职责和内容，进一步推动集团全面预算管理工作开展。(三)促使集团企业内部资源配置更具合理性现阶段集团企业规模不断扩大，部分集团企业发展逐渐朝着多元化方向发展，由此集团涉及较多的
5、行业。集团员工也在持续增加，促使集团内部资源分配结构越来越复杂。对集团资源分配而言，如果资源分配缺乏合理性，就会导致部分资源闲置，从而无法充分发挥出各类资源的真正价值，导致集团得不到资源配置效益。(四)全面提高财务核算效果全面预算管控工作可以对集团企业整体业务活动进行梳理和预测，有效提高摘要：随着经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，给集团企业持续发展带来了较大的经营压力，其经济效益不断缩小，对集团企业发展壮大产生一定的负面影响。全面预算管理体系的应用对于战略与财务管控型集团提升经营效益具有重要意义，但应用过程中也存在着一定的问题。基于此，本文从全面预算管控的重要意义出发，分析了战略与财务管控型
6、集团全面预算管控应用过程中的主要问题，并对全面预算管控工作开展中的问题与对策进行了探讨。关键词：全面预算 管控 对策广州广电运通金融电子股份有限公司 王铁栓战略与财务管控型集团的全面预算管控重点探讨R财会研究ESEARCH OFFINANCIAL ACCOUNTINGDOI:10.19887/11-4098/f.2023.04.033133http:/MONEY CHINA /2023 年 2 月上 财经界 工作是集团内财务部门的工作，且财务部门工作人员的管理思维很难与集团企业的整体战略目标相匹配。通常情况下，财务人员在进行全面预算规划时，仅是为了预算而开展预算管理。二是集团认为全面预算管控工
7、作重要性不高，普遍认为只要增加营业收入即可。三是在集团企业经济效益不断增加的情况下，全面预算管控工作的作用被忽视，员工参与全面预算管控工作积极性不高。(二)集团企业全面预算编制缺乏科学性集团企业全面预算编制缺乏科学合理主要集中表现在以下几方面：一是业务方面，集团企业全面预算管控体系对业务部门的要求极高，业务部门应当对实际业务活动进行分析，综合市场环境，实事求是对业务绩效进行预算。然而，业务部门在进行业务预算时，通常是各个小组结合集团总部下达的业务指标，以及自身发展情况，制定一个简单的业务完成量，这样的业务预算存在着较大的偏差，由此导致业务预算数据缺乏可参考性。二是管理方面，全面预算管控体系实施
8、过程中，要求将业务分析转化成数据信息。管理过程中，集团企业上下级、各部门之间存在一定的壁垒，促使业务预算数据在编制规划过程中存在理解不到位、沟通不充分等问题，导致业务预算数据缺乏准确性。三是财务方面，财务部门应当具备较高的数据采集和分析能力，而且还要具备较好的沟通能力，为业务管理部门将业务预算以数据形式展示出来。同时还需要帮助管理层解释预算数据的相关内容，为管理层决策提供数据支持。实际开展全面预算管控工作时，财务部门综合能力欠缺，无法完全兼顾管理层和业务层，导致预算数据不准确。(三)全面预算管控工作模式缺乏合理性全面预算管控工作模式在选择以后并不是一劳永逸的，无论是财务管控还是战略管控模式都存
9、在一定的不确定性。以财务管控为例，这是一种分权式的管控模式，在这种模式下，集团子公司管理模式对其自身发展具有重要作用，并且在资源分配、财务、投资管理等方面有较大的权利。在符合母公司发展要求的基础上，其自主权具有一定的灵活性，这样公司才能够在形势多变的市场中站稳脚跟。这种情况下，母公司与子公司之间的联系主要是靠集团企业的资本，很容易出现母公司与子公司之间联系不通畅的问题，并导致母公司与子公司之间的数据信息出现不相符的现象，久而久之，母公司对子公司的控制将会越来越难。例如巨人集团，是一家控股型组织结构组成的企业，该种组织形式最大的缺陷就是对子公司的控制难度较大，甚至无法控制。这样子公司的独立性将会
10、越来越大，集团总部如果没有制定具有针对性的财务管控措施，那么子公司发生贪污腐败、违法乱纪的行为也就很难控制，最终导致集团企业因经营不善而衰败。(四)存在随意调整预算的问题在全面预算期间内，如果市场经济发生了较大的改变，那么集团企业就应当对预算进行调整，促使预算目标符合社会经济发展环境。但是在工作中，集团企业通常会制定年度预算，无论是外部市场环境还是集团企业内部环境发生变化，集团并不会对预算目标进行调整，一定程度上为预算管控工作增加了难度。即使业务部门对业务预算进行调整，也存在一定的随意性，仅仅是为了减低部分工作压力，这都是导致全面预算管理工作效果不好的原因。(五)没有完善的集团内控制度多数集团
11、在开展全面预算管理过程中，经常会结合内控管理制度进行，然而部分集团企业内控制度并不完善。一般情况下，集团内控制度是由财务部门制订、缺乏独立监督管理的体系，导致内控制度无法发挥最大化作用。如果没有独立的监管部门，全面预算编制、落实、执行、考核等工作价值都会降低，各项预算计划目标也无法得到最佳实现。三、战略与财务管控型集团开展全面预算管控的对策(一)转变集团全面预算管控理念战略与财务管控型集团在开展全面预算管控的过程中，应当充分意识到全面预算管控工作需要全体员工、全体部门、全要素、全过程地进行管控。集团企业应当重视宣贯全面预算管控工作理念，提高全体员工全面预算管控的意识，促使员工能够充分理解全面预
12、算管控对集团企业发展的重要意义，让员工以主人翁的态度自觉参与到全面预算管控活动中来，促使预算管控工作顺利进行。基于此，集团企业还应当以人为本，积极营造良好的工作氛围，提高员工对集团企业文化的认可，凝聚集团企业的力量，提升集团社会竞争力，为集团企业可持续发展打下基础。(二)科学制定符合集团发展的全面预算管控内容战略与财务管控型集团的全面预算管控模式主要是以财务管控、战略管控两方面为核心管控内容，财务和战略管控模式是分权式管理模式，集团总部是通过对子公司进行战略协作、财务管理、资源分配、服务等手段开展管理工作。战略管控与财务管控的特点是集团企业日常运营业务活动中，将部分权利交给下属企业进行管理。集
13、团总部肩负着集团整体战略管控、财务管控责任，在此基础上，根据子公司的运营反馈信息，对子公司的实际运营情况进行调整。在这种情形下，集团总部承担着主要运行职责和工作。集团企业在确定集团总的发展目标和战略规划时，应当将重点工作内容放在战略和财务管控中，定期对相关部门进行审查、考核，确保战略规134划有效落实和执行。由此可知，集团企业在开展全面预算管控工作时，需要将战略规划、方向、特色等内容充分展示出来，同时将财务管控效果作为集团企业全面预算管理的重点工作内容。(三)财务采取有效措施调整全面预算管控计划在国际与国内发展形势日新月异的背景下，集团企业应当清楚意识到经济市场环境也在不断发展变化。为此，集团
14、企业在开展全面预算管控的过程中，应当做到与时俱进，促使预算管控工作能够充分满足市场发展需求，避免一成不变的管控模式，促使集团企业经营效果最大化。因此集团企业应当根据市场环境的变化，结合自身实际发展对全面预算管控计划进行调整优化。在这样的形势下，集团企业可以制定相应长、短期发展目标，比如五年计划和年度计划，并做好预算规划工作，之后根据每两年市场变化以及经营反馈信息适当对长期发展目标进行调整，重新制定未来五年内的发展战略。基于此，集团企业应当制定每个季度、每个月的发展目标和计划，通过短期目标实现情况调整长期目标。(四)结合战略特色开展全面预算管控工作战略管控型集团主要工作内容之一就是实施战略管控，
15、这也是此类集团企业的发展特色，因此全面预算管理工作的范围相对于年度预算范围较大，预算周期通常也是跨年度的。要想在全面预算管控工作中突出战略管控型集团的管控特色，可以从以下几方面着手：一是全面预算管控工作应当贯穿企业整个发展阶段，部分集团公司在经营过程中更加重视年度预算管控工作，且年度预算工作更加细致、有效，进而忽略了中长期预算管理工作，这并不利于集团实现战略管控目标。通常情况下，年度以下时间段的预算都属于短期预算，然而集团企业战略管控对全面预算管理工作的要求覆盖集团发展全过程，一般会采用三年发展规划、五年发展规划、长期发展规划、专题规划相结合的方式来实现集团企业全面预算管理工作全面覆盖的目标。
16、二是编制规划中融入时间预算，在编制规划的过程中，应当明确规划的时间和流程，促使各项规划能够有效落实。发展规划是集团企业各项业务活动开展的基础依据，也可以充分体现出集团企业长期、中期预算计划。由此可知，全面预算管控工作中，预算规划是一项重要的工作内容，通过明确的制度文件对各类规划编制时间进行控制，可以为落实编制工作提供基础保障。三是采用定量指标体系进行规划。集团在全面预算管控工作开展的过程中，通常会选择一些粗略的定量指标制定中长期预算规划，缺乏一定的全面性。然而在实际工作中，要想促使集团的战略管控工作顺利开展，就应当将集团企业的主要预算指标在中长期规划中体现出来，并采取相应的措施进行管控，促使战略规划中各项工作内容能够有效落实和执行。通常情况下，集团企业战略规划包括多个方面，企业可以结合自身发展性质和特点提出编制要求，为集团企业规划设计配置预算定量指标，进一步强化战略管控工作执行效果。(五)制定完善的集团内控制度集团企业全面预算执行过程中，实施完善的内部控制工作可以从以下两方面开展：一是集团企业需要设置内部审计部门，对全面预算管控工作落实和执行进行监管。集团企业全面预算管控工作监管涉及较