1、9 5企业管理环渤海经济瞭望 2 0 2 2.1 0新医改形势下公立医院的绩效评价与薪酬分配王小雪一、前言2017 年，全国公立医院全面推进新型医疗改革措施，在人力资源管理方面，绩效考核、薪酬分配是核心的工作。尤其是在医疗水平逐渐提升的现在，全面优化人力资源管理，能够帮助培养医护工作人员的医风、医德，能够有效规避医乱情况，调动工作人员的积极性，循序渐进的提高工作人员业务能力，提升医院医疗水平。对此，本文研究如何在公立医院中将绩效评价设定更合理，将薪酬分配更科学是能够帮助推进医院发展质量的。二、公立医院在绩效评价和薪酬分配的考核背景研究新医改之前，部分公立医院都建立有最初的绩效考核，主要针对院内
2、领导、中层领导展开。考核体系当中的各项绩效指标相对广泛，随着时代的发展，这些指标不适用于当前新医疗改革的形势。在绩效分配方面，这些公立医院也大都会根据收支结余来进行计算，这样的分配没有将科室的情况呈现出来。各个科室的经济效益是各有差异的。此外，公立医院本身是服务人民，而不是将经济效益作为首要目标，在这样的情况下，如何提升医院的服务质量，如何适应现行的医保改革，如何提高医院在当地甚至全国的社会声誉，这些才是医院在战略发展过程中的重点内容。医护等工作人员在绩效奖金的分配上也表现出一定的问题，仅是根据工龄、职务等服务性的特点和职称来进行评定，没有将工作人员的工作量、风险和奉献、服务质量等作为参考纳入
3、其中，这对医护人员来说是片面的。这样的考核侧面引导了医护人员更加重视职称评选和职务提高，而不是更好的提升自我的业务能力，改善服务质量。三、从数据对比新医改前后的公立医院管理情况绩效考核大都先建立组织机构，然后改革考核体系。组织机构的建立中，院长科室岗位形成三级体系，考核内容上相对新医改之前，也将考核的目标进行细化，对应的内容落实到分管领导和具体科室上，每个科室再根据工作职责，制定出能够帮助落实目标的关键性指标1。如行政类的科室是根据具体职能进行考核，这样有利于规范行为；临床医科类的科室则是根据收支结余的实际结果，并从工作效率、实际效益和医疗质量等多方面进行考核。这是与新医改之前有明显差异的。绩
4、效奖金分配改革中，也适当的根据科室绩效和职工绩效二次分配进行改革。在职称评选、职级管理方面也适当指标化改为竞争上岗，鼓励医护人员提升自我能力、建立终生学习的思想。效益考核、工作效率和质量适当的放入日常工作内容之中，设置适当的权重进行科室的绩效奖金。绩效二次分配则是根据医疗服务工作和质量相关的指标进行体系设定，主要是约束相关的规范操作，如对规章制度、日常操作等方面进行考核，这对提高业务能力、提升医疗安全性和服务满意度等都有很好的帮助，对医德医风的整顿也有一定的帮助。相对新医改实施之前，公立医院在实施新医改之后，大都还是能够提升医护人员的工作积极性，竞争上岗、能者上岗的模式也能够很好的促进医护人员
5、全面的提升自我。总的来说，新医改之后医院的经济效益逐渐有了很好的发展，医务工作人员的数量、质量和风险性也有了综合的考量，技术含金量高的工作也得到了很好的权衡。相对来说，新医改之后的绩效评价体系和薪酬分配内容更加的公平合理，这对提升医院的核心竞争力有积极的帮助。四、公立医院展开绩效考核和薪酬分配的问题阐述在新医改环境下，医院的管理制度逐渐完善，这对推进医院精细化管理有很好的帮助，推动我国医疗体系DOI:10.16457/ki.hbhjjlw.2022.10.0219 6企业管理环渤海经济瞭望 2 0 2 2.1 0的发展有很好的助力。新医改推进的这几年时间里，人力资源在针对绩效评价和薪酬分配时也
6、表现出一定的问题。第一，推进过程没有成体系，缺乏计划性。新医改环境之下，公立医院开展的各项工作都是在国家的明文规定下展开，各项标准也是根据规定执行。战略发展过程中，政府也会根据国家的需求和社会的实际情况进行指导。对医院的管理人员而言，根据上级制定的目标和下达的各项任务，按部就班的开展工作是不容易出错的。但正是因为这样的按部就班，医院的战略发展相对就表现出被动和滞后，这其中存在很大的改进空间。医院的战略发展出现被动，医护工作人员的个人目标也就表现出滞后性，甚至于没有个人目标。对医院对科室而言，没有分步的进行月目标、季度目标和年度目标，内部的工作人员就很难将工作热情融入到工作之中，工作效率大打折扣
7、，更不能更好的完成工作计划。这就形成一种局面，往往工作目标总是延迟完成。长此以往，管理人员缺失发展战略眼光，医护人员缺失责任感和使命感，整个医院的竞争意识薄弱，没有形成长远的发展目标和有计划的管理手段。第二，激励机制的实用性较低。公立医院的薪酬是根据基本工资、绩效、津贴构成，医护人员的综合表现影响着绩效，从而影响到总工资。薪酬本身是希望能够激励医护人员更好的工作，保质保量、尽职尽责完成任务。但研究过程中发现，医院的一些激励机制更多的是倾向于经济利益。若是医院将经济利益作为首要目标，服务质量和技术水平的改善就会大打折扣2。医院在服务质量、业务能力水平等激励较少，医护人员更多的就不会在这方面进行发
8、展，长远目标来看，医院的发展受阻，社会效益也会受到很大的影响。所以激励机制的不科学、实用性低，直接影响的是医院整体的运营效果，也将整个绩效考核工作与实际的工作内容脱离，考核中的激励机制发挥作用减弱。第三，评价体系不够完善，制度不够科学。新医改推行的第五年，受各种因素影响，我国公立医院的绩效和薪酬管理工作仍旧处于发展阶段，所以其中还有很多可以改进之处。从问题来看，集中在评价体系不够科学、评价方法合理性较差等问题，这就直接出现评价体系与医院的实际情况出现脱节，最终使得整个评价体系没有完全的将客观的结果呈现出来，医护人员对此也抱有怨言。根据了解，公立医院大都会选择与企业类似的绩效评价体系展开评价，适
9、当的借鉴参考能够很好的减少人力资源部门的工作量，相对来说也更加方便。但是公立医院与企业本身存在较大的差异，套用的结果就是囫囵吞枣，评价结果没有将医院的客观管理情况呈现出来，最终的数据也没有满足实际的要求3。公立医院设定评价体系本身是为了更好的运营，从这点来说是不满足实际情况的，也对医院更好的履行社会职能存在影响。五、新医改形式下绩效评价和薪酬分配的策略研究第一，从全员的绩效管理意识上进行培训和宣传。绩效管理工作是整个公立医院内部的一项重大事情，分管领导或中层管理干部对此出现轻视，科室就会将整个绩效评价当做是额外的负担，就会出现囫囵吞枣的情况，也不利于常态化的遵守相关制度，最终将整个管理工作流于
10、表面，不能发挥实际效果。所以医院内的领导们首先应该重视绩效管理，并在院内强化绩效管理的培训和宣传，可邀请业内的专家进行全院的绩效管理培训，可举办座谈会和茶话会，可创办线上、线下绩效管理简报等，帮助提升全院的绩效管理工作意识，创建良好的绩效管理氛围，帮助实现全院上下一同做好绩效管理工作。第二，从信息化的角度强化绩效考核。绩效考核的背后是大量的信息系统提供丰富的、完整的、有效的且多元化的数据，从各个数据上进行观察和对比，获得绩效考核的最终结果。若是医院的临床业务信息没有及时、准确的呈现出来，这对绩效考核和薪酬分配是十分不利的。从关联性来说，信息化支撑需要很好的将关联性呈现出来，从而实现逻辑一致性，
11、将绩效改革变得更加准确、具有公信力。对此，医院需要建立和完善大数据管理的后台体系，各信息之间的关联性、逻辑性、准确性应该有所保障4。信息孤岛的问题可以存在于昨天，但是今天和明天都应该将问题解决，保证绩效考核过程中能即时、准确的将数据进行调取，财务、医疗、护理、药品甚至耗材等数据量大，但也应该找到适合的信息化渠道进行随时的调用，这样才能够将绩效考核的精准化和逻辑性体现出来，将整个绩效考核变得更加科学、具有说服力。第三，建立绩效考核 PTCDA 循环机制。绩效考核不是几个人拍板定案，而是由主要科室牵头，相关科室共同参与制定，根据工作的性质和医院的目标进行不断的完善，提高。绩效考核若是只根据考核结果
12、来进行分配，不听从员工的反馈，不对其中存在偏差的地方进行修正，最终绩效管理与人为背道而驰，医院无法看到员工的问题，无法改善问题，就会使得考核变得毫无意义。医疗管理当中讲究 PTCDA 循环机制，绩效考核也可适当的参考，根据绩效的极化制定绩效的辅导，展开绩效考核，9 7企业管理环渤海经济瞭望 2 0 2 2.1 0并对绩效考核进行结果沟通和反馈，进行绩效的改进。医院有战略发展的目标，落实到科室之后，各项管理目标可尊重员工，最终绩效管理的核心点还是落在员工上。所以有效的绩效管理是能够对全院上下起到约束作用，能够实现上下互通。领导们应该经常到科室中进行考察，适当与员工进行绩效管理的沟通，员工客观反馈
13、的结果应该得到尊重和改进5。同时，适当的沟通也有利于了解绩效目标的进展，是全程追踪的内容之一。员工表达的负面的情绪，作为领导也可适当的进行指导，帮助被考评者更好的认识到问题的根本所在，最终帮助绩效考核做到不偏不倚、促进医护工作人员的全面成长和多样化进步，为绩效考核的改革添砖加瓦。第四，阶段性目标的重要性。年度战略发展目标是医院在长远发展过程中的重要内容。医院在政府、自身实际情况下制定出目标之后，制定出详细的绩效考核内容。若是仅在每年年终进行考核，许多不确定因素就会导致目标不能顺利完成。周密的计划也抵不过现实因素的影响，在遇到这些与实际情况相背离或是其他特殊原因制约目标完成时，若是没有及时的了解
14、到情况，不能及时的解决问题或是调整绩效目标，最终整个绩效评价工作就很难推进。所以各个科室在制定目标时需要将长远的目标打散，细化到每个月份甚至每周，并尝试每月进行绩效结果回收或是每半个月进行绩效结果管理，其中没有定时定量完成的目标，可考虑是给与更多方案解决问题，或是应该调整绩效考核计划。人手原因考虑增加人手，时间原因可考虑适当增加时间，个人职责不清晰则是进一步完善工作职责等等6。这样的阶段性目标能够更好的帮助每个岗位实现保质保量的完成工作，也能够将绩效考核更加深入人心，让绩效考核获得更多工作人员的认可和接受。这样也能够利用绩效评价指标指导工作的推进和完善，减少考核和管理过程中的各项纠纷。第五，科
15、学的集成式评价体系。前面也说到，绩效评价体系不够完整、设计不够科学和严谨就会影响绩效评价结果。职级系数、工作量的指标、工作质量指标等都应该根据实际进行调整，将权重设计得突出特点。管理人员的经验本身具备较好的作用，但是经验不能更加全面的覆盖每一个点，还是应该根据科学依据，并综合各个兄弟医院、标杆医院进行合适的改进和完善。除此之外，科室本身具有较大的自主分配权，这样也是不合理的，这可能形成科室为了减少岗位之间的差距，将分配系数和权重进行简单的调整，不能反映实际情况。在这些基础之上，集成式的绩效评价体系就显得尤为重要7。将资源作为基础，从医护人员在其中投入的各类资源要素和成本高低作为基础，对其进行集
16、成式的计算，从而展现出不同医护人员的相对价值。这种评价体系在国内外已经逐渐得到肯定，许多医院也引入了这种相对更加科学的评价体系。我国的龙头医院，如华西医院和长庚医院等都先后采纳这种管理体系。该评价体系也在国内有超过 20 年的发展经验，相对来说也更加成熟，适合中国的国情。所以公立医院在绩效评价和薪酬分配时可结合实际考虑引入集成式评价体系，让风险等级高、工作内容扎实的岗位获得更多的报酬，真正帮助医院更科学的实现绩效管理。六、结语公立医院在新医改的局势下，已经逐渐全面推进绩效评价和薪酬分配，相对比新医改之前有较为明显的改进。但改进过程中仍旧存在一些问题，这些问题对医院的服务质量和医护人员的工作态度有非常重要的影响。对此，将绩效管理机制进行全面的改进，降低不必要支出，增加医护工作人员的基本收入，并合理的制定出薪酬奖励机制，提升工作人员积极性，提高医护质量，将公立医院的服务质量拔高。引用1 黄 宇,罗 涛,孙 凯 洁.某 公 立 医 院 临 床 科 室绩效奖金二次分配方案评价与问题分析 J.中国医院,2022,26(05):88-90.2 宋丹.医院人力成本管控与薪酬激励机制研究 J.商业文化