1、116新机遇下民营施工企业财务问题及解决方案李琪（云南嘉木建设工程有限公司，云南 昆明 650000）摘要：本文从民营施工企业的角度出发，分析新的政策形式下企业所面临的机遇和挑战，结合相关政策背景和企业的实际情况，针对财务管理中存在的问题，从预算成本管理、合同档案管理、人力资源和组织架构、企业内外部管理环境、项目成本管理等对企业发展有重大影响的方面入手，分析问题和现状，提出需要引起重视的会计基础工作、会计的管理和监督职能、财务预算和财务信息的反馈几个方面。通过加强对会计的基础职能工作的规划，充分发挥财务管理的指导作用，帮助企业经营者建立条理化、效率化、系统化的管理思路，在新的政策环境和激烈的市
2、场竞争中稳步发展、壮大。关键词：民营建筑施工企业；财务问题；解决方案自2022年3月资质改革征求意见稿正式发布后，由于行业资质的合并、且取消了资产和人员考核，资质挂靠现象将会逐渐减少并退出市场，间接地降低了施工企业的挂靠成本和不规范的收费现象，中小企业有更多的机会成长和壮大。为了适应新的政策条件，迎接前所未有的机遇与挑战，民营建筑企业有必要认清自身的问题，强化和规范的财务管理，并形成适合自己企业的内部管理制度，在行业内普遍缺人、缺资金、缺管理的现状下，充分发挥财务管理的职能，加强与企业内各业务部门的往来合作，实现灵活、高效的管理，实现更高的收益和更好、更健康的发展前景。一、政策背景（以云南省为
3、例）整理最近新政条例的意见稿，并结合昆明市住建局对新政的相关解析，主要提出了以下内容：（一）打破资质逐级晋升限制，试点昆明市施工总承包企业直接申请省级权限内对应总承包等级所包含的专业承包资质。调整施工总承包特级资质为施工综合资质，取得原10类施工总承包特级资质中的任意一类，即可向相关部门申请换发综合资质。（二）持有住房和城乡建设部颁发资质的市外企业，五年内在云南省投资（承揽）施工合同额超过5亿元、并在昆明市设立独立法人子公司的，许可市级权限内对应最高等级资质。（三）大力发展木工、电工、砌筑、钢筋制作等以作业为主的作业企业，按市级权限实行专业作业资质备案管理。（四）针对建筑劳务公司，原资质标准中
4、规定，企业资产需要200万元以上，有固定的经营场所；技术负责人要具有工程序列中级或高级以上资格；持有岗位证书的管理人员不少于5人，施工员、质量员、安全员、劳务员等人员齐全；合格技术工人不少于50人。在新资质标准（征求意见稿）中，取消了资产、人员考核，有营业执照，进行信息备案就可以取得施工劳务资质。施工劳务资质改名为专业作业资质，审批制改为备案制。以上这些新政的实行，在加快了专业公司进入经济市场的步伐的同时，也对所有行业内企业的财务管理和内部控制管理体系建设提出了更高的要求。二、民营施工企业财务管理中存在的问题和解决方案民营施工企业因其规模的局限性和施工企业会计的特殊性，普通的大专院校一般都以工
5、商业会计为范例，或对建筑会计也只是框架性的说明，除非学习专业的施工企业制度，或借鉴国企内部自编的会计规范准则，借用造价分类来对比实际成本，否则很难从损益、运营、资金管理的角度去细化这个行业的内部管理并发现问题，这也成民营施工企业专业会计缺失的重要因素，并由此带来一系列的管理问题。（一）预算管理和成本控制预算造价在建筑企业是最为重要的存在，在民营施工企业中，预算成本管理更是重中之重。在缺少行业会计的常态下，唯有大量的依赖造价管理来做成本分析，才能基本实现预算成本与实际成本最基本的对比分析，但就部门来说，民营企业的预算部门和财务部门很少有配置完整的，很多企业将预决算业务外包，或者交财务公司记账，更
6、别说部门之间的沟通与衔接了，财务部门无法按时得到有效的结算凭证，无法确认分项成本的完成量，账务被迫做成收付实现制，只能在备查账中零星地记载项目结算信息。预算作为企业发展之导向，只有管理到位，才能有效地防控风险，发现偏离情况及时分析、调整，确保项目有序、可控地进行，保障企业的长期稳定发展。施工企业应设立专门的预算部门和岗位，全方位地对项目成本进行监测和反馈，在配合提供财务部门所需的各种收付成本结算的过程中，变相的完善项目管理。（二）合同管理和档案管理营改增以前，国内企业对合同的管理环境很宽松，即使是央企、国企，都有一定的随意性。金三上线后，会计研究117“三流一致”明确了企业各项经济业务必须要签
7、有合法合规的合同，一般情况下还应同时配有发票和银行回单，来证明其业务发生的真实性。间接地强制企业必须做好合同管理工作，加强法律意识，从根本上保障了企业的安全运营。有条件的企业应专门设置合同管理岗位，也可以由预算部门或综合办公室兼管，具体视企业情况确定，同时，财务部门也应留有合同备份，并做好相应的财务档案管理。（三）人力资源和组织架构对中小企业来说，一人兼多岗是常态，经常是能做什么做什么，而不是只能做什么，特别是跟财务相关的事务，出纳会计一肩挑是很常见的现象，多少带来一些不兼容岗位的隐患问题，全靠个人人品和担当。新政出台后，企业规模会随着项目的增大而增大，取消了对资产的人员的考核后，如不能及时补
8、充人力资源，这种现象也许会更加突出，人才的竞争也将会在一定程度上加剧企业间的竞争，所以，适时地储备人才，有计划地传、帮、带，与专科院校合作培养、招聘人才，定期培训等，都将成为企业的必备功课。以人为本并不是一句空话，管理也是一门艺术，如何让人各司其职，为企业培养忠诚可用之才，需要管理者不断提高自身素质和水平，科学地搭建适合企业的组织架构，建立责任体系，明确岗位职责，完善考核机制，并针对不同岗位的薄弱环节不定期地组织培训，让学习和竞争意识贯穿于企业文化中，形成积极向上的企业风气。因为建筑行业的特殊性，经常需要各部门到施工现场指导办公，完善项目管理，并收集各自部门相关的资料、结算、合同、档案等，整理
9、后对该项目做出综合评估，发现问题，解决问题，然后再持续完善企业的内控管理体系，并形成文件、条例，逐渐常规化。在此过程中，需要不断地强化各部门职能，使每个部门都能最大限度地发挥作用，并在交叉业务中，与其他部门科学沟通、信息共用，在不同的角度实现项目共管，为管理者提供更有分量的分析数据和决策信息。（四）管理环境与资金问题1外部环境资金问题一直是施工企业最为头疼的问题，随着国家基础建设投资的加大，建设规模高速增长，对施工企业的资金保障来说是一个巨大的挑战。而国家严控地方债等政策使很多建设单位资金持续吃紧，建设资金不足，造成建设项目工程款回收难度大，周期延长，垫款施工已成常态。国有大型企业尚有一定的抗
10、风险能力，中小施工企业遇到回款不好的项目就只能费尽心力，不做更是难以维持基本经营。同时，在激烈的市场竞争环境下，招投标条件苛刻，在大多数低价中标、垫款施工的一般行情下，再加上拖欠工程款（常态化）、农民工保障金政策、现款现货不允许欠材料款，一个月不付就上诉，冻结账户各种，还有至少5%质保金要押13年，此外还有各种管理风险、材料短缺风险、合同风险、建材涨价、质量安全等等的风险，不可避免地存在资金短缺。2内部管理国有大中型建筑企业经过多年深耕，内部管理已日趋完善，对外有市场有口碑有资质，对内有人力储备有资金池，有比较强的抗风险能力，唯一的问题可能就是业务的细分，可能造成一些岗位员工认知的片面性和局限
11、性。民营施工企业由于各方面资源的匮乏，缺人少钱，所以内部管理就比较粗放，通常都是一人多岗，而且家族化程度比较高，要做到业财融合有一定的难度。习惯这种自由管理方式的项目经理和一部分基层管理人员，也不喜欢严格的管理制度，存在抵触情绪，内部控制制度很难推进。因为专业人才储备不足，很多企业都习惯性地以收定支，通过个人或公司借款来满足筹资需要，想方设法地节税，偏偏银行税贷利息额高息低，其他贷款额度极少，融资方式和额度的限制和还款付息的压力，让企业长期处于资金紧张状态，严重地影响在建项目的正常施工和参与优质项目竞标的机会。再加上中小民营企业资金管理的观念还比较落后，也导致了企业的管理水平难以适应不断增长的
12、资金需求。总的来说，因为行业利润率较低，资金需求量大，管理水平相对较低，人力资源储备困难，内控管理制度不完善，给行业发展带来一定程度上的制约，企业管理者要从观念、态度上重视财务管理，并充分发挥财务管理在企业战略上的重要作用，不断地学习完善内部管理，才能在这个竞争激烈的行业有所发展和成长。（五）项目成本管理中的问题施工项目成本构成相对复杂，风险较高，在这个产业链上的分包商、供应商和一些大大小小的劳务公司为了进驻项目，都会给主要负责人很多“优惠”，这些“优惠”可能降低成本，也可能中饱私囊，这在内控制度不完善的中小企业中，几乎是不可避免的，如何形成自己的管理体系是管理者思考的主要方向。中小企业没有国
13、企的资源和资金实力，人员配备严重不足，很多情况下都有可能出现交叉管理，比如工长或施工员兼任质量、安全员、试验员；项目副经理兼技术负责人；劳资人事监管资金等等，漏洞或多或少，不能完全避免。在占项目总成本60%以上的材料管理中，内控管理尤为重要，对人员素质要求也很高，如条件允许，建议至少配备2-3人，对重大采购决策时，还需要报备，预算部门或成本岗位核算采购数量和价格范围，并有询价记录，经项目经理和项目负责人同意后方可采购，同时要完善相118关采购合同、出入库领用记录、材料台账、发票收集等工作，在规定时间内交账给材料会计或指定的会计处理入账，预算或成本部门也要在规定时间内将材料结算、分包结算、劳务结
14、算等资料经相关负责人和项目经理审核交由财务部门入账，及时确认预算成本和实际成本。而在现实项目管理中，很多中小施工企业只能做到收集发票，因为着急付款买材料，其他的收发材料手续、台账、结算等工作都没有做，通常是采购人、项目经理各记一本账，到时候自己对账，看买了多少材料，还差多少钱没付供应商，这样一来，就严重地弱化了财务管理功能，并形成会计就是记流水账的认识，还有项目经理认为会计就不需要出现在项目上，不需要驻点，只需要按他的要求记个账付个款就行了，老板也认为，有些事不需要让会计知道，如果会计没有职业敏感，不敢问不敢管，简单记账，必定形成很多“单边账”、糊涂账，可能最后也解释不清楚某些业务的来龙去脉，
15、更别说分析整个项目的运营情况了。三、强化财务管理的基本职能（一）重视会计基础工作会计人都知道，基础工作是谁都不愿意干的苦活累活，但有很多老会计就把这些会计资料当成自己的孩子，不管工作多少，都会认真地整理、装订凭证，认真地归集会计档案，认真地履行每一个步骤，会计电算化普及后，丁字账和手工台账很少见了，每逢见到，还是满满的回忆，甚至自己额外再做两本往来账、成本账，习惯性地随时查阅。这份坚持背后，是对会计工作的无限热爱和奉献。希望成长中的会计同仁都秉承这份精神，认真地做好会计基础工作，看似繁杂，却对今后的会计资料查阅极其便捷。（二）重视会计的管理、监督职能管理和监督是会计的基本职能，但实现中，很多企
16、业重业务轻管理，对会计工作的认识很不到位，更有些企业领导认为只要会数数就可以当会计，无法让会计的管理职能得到具体体现，就好像给前进中的企业蒙上了面纱，看不清方向和线路，只能摸索前行。在国家大力推进管理会计的过程中，中小企业管理者迫切需要解放思想，把财务的管理职能充分发挥出来，更好地为项目和企业服务。（三）重视财务预算企业造价部门的预算主要针对是施工图预算和项目的过程控制，财务预算是全方位的预算，除了项目预算外，还包括整个企业的费用、筹融资预算等。但目前很多建筑企业的领导人经常都是重预算轻财务，他们认知中的财务是没有预算的功能的，所以财务管理工作还是任重而道远，需要建筑施工企业的管理者们共同参与、共同学习。（四）重视财务信息的反馈企业管理是一个体系化的工作，由各个部门共同管理，信息汇总，统一决策的过程，信息不对称通常会导致决策的重大失误，理顺信息传达、反馈的流程也是企业管理体系建设中的一个重要环节，需要引起足够的重视。四、结束语综上所述，未来将出现三种类型的建筑企业：巨型全产业链覆盖、全资质、闭环型建筑企业，以央企为主，以规模、技术和融资取胜；专业化的中型企业，以专业性技术取胜；100人