1、100/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION100/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION2023 年 1 月第 26 卷第 2 期中 国 管 理 信 息 化China Management InformationizationJan.,2023Vol.26,No.2财务共享服务中心运营效率评价及优化研究以国家电投集团广东电力有限公司为例方格飞，白耀辉，石成磊，贾沛云（国家电投集团广东电力有限公司，广州 510700）摘 要近年来，国家电投集团广东电力有限公司的资产规模不断扩大，加之新产业、新业态、新项目不断增加，在迅速提升公司
2、实力同时，也给财务管理工作带来新的挑战。如何创新财务管理模式，更好地服务于新形势下企业的发展需要，已成为国家电投集团广东电力有限公司迫切需要解决的问题。从外部看，设立财务共享中心成为企业改革的必然趋势。从内部分析，实现财务共享既是国家电投集团的管理要求，也是规范提升公司财务管控水平、顺应未来发展的必由之路。基于此，文章以财务共享服务概念及发展历程为切入点，系统阐述国家电投集团广东电力有限公司财务共享服务中心的建设流程，分析财务共享中心的运营效益，提出影响财务共享服务中心运营效率的因素以及优化策略，以供参考。关键词财务共享服务中心；绩效评价体系；运营效率评价方法doi：10.3969/j.iss
3、n.1673-0194.2023.02.033中图分类号F275；F270.7文献标识码A文章编号1673-0194（2023）02-0100-03 0前 言财务共享服务中心是一个集业务处理、组织运营、标准化体系、信息系统、数据信息于一体的实体机构。为切实保障数据处理水平，节约数据利用成本，保障信息服务质量，更多公司选择将财务共享服务作为改革要点，成立财务共享服务中心。随着各领域对财务共享服务中心建设重视度的不断提升，财务共享服务中心引入了绩效评价体系，从多维度评估共享服务中心的绩效水平。一些企业的财务共享中心难以有效发挥作用，很大程度上是因为缺乏有效的运营监管机制，没有建立合理的、科学的运营
4、绩效评价方法。1财务共享服务理论在财务共享服务中心体系日渐成熟的背景下，财务共享服务理念得到了进一步的完善与优化。国有企业基于管理需求的增加、财务服务理念的转变、消费模式的变化、新兴技术的应用、国家政策的调整、运营管理升级的诉求，赋予了财务共享服务更多职责。财务共享服务中心如何真正意义上实现增效目标、对公司内部资源进行优化配置已然成为重点关注的问题1。目前，国家电投集团广东电力有限公司的财务共享中心建设任务已经完成，并进入了正式运营时期，需要着重分析企业阶段性生产经营的发展特征，明确企业财务管理要求，加大中心运营管控力度，确保财务共享服务中心能够从根本上提升企业财务管理水平。2财务共享服务中心
5、实践案例2.1财务共享服务中心构建前期准备2020 年 10 月底，国家电投集团广东电力有限公司明确提出打赢“七大战役”的目标任务。为响应公司战略，构建“三位一体”的财务管理新体系，为企业发展提供财务专业支撑。从 2020 年 11 月开始，国家电投集团广东电力有限公司财务部赴集团兄弟单位苏州、广西财务共享中心考察调研，高起点谋划广东公司的财务共享中心建设。2021 年 4 月份，国家电投集团广东电力有限公司完成了工作小组的组建及财务共享建设实施方案的制订，启动了财务共享中心建设项目，同时选定了实施商，开启了技术方案设计、财务共享平台研发以及制度制定等工作，并在 9 月份全面上线财务共享中心。
6、2.2财务共享服务中心构建过程一是细化责任分工，推动财务转型。根据财务共享基本理论，财务组织架构将重新构建为“专业分工、运营高效、三位一体”的三级财务组织，原有财务管理职能主要分为战略财务、业务财务、共享财务三大组成部分，企业需要适应未来发展需求，对较为分散、重复性高、易于标准化的财务业务进行进一步的再造与规范化处理，如报账、核算、资金结算等业务，由收稿日期2022-07-08/101CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION 会计信息化共享财务中心统一高效处理。战略财务重点发挥财务管控和决策支持职能，负责财务规划、财务战略决策和财务体系搭建，指导各级财务机构工作。
7、业务财务主要是落实公司的各项要求，搭建共享财务中心与业务部门之间的桥梁，为企业发展及其他部门开展业务提供专业财务支持（税务、银行、审计、项目开发等），想业务之所想，急业务之所急，强化业财互动，更好地服务于业务，关注价值创造2。二是缩短培养周期，发挥人员效用。在财务共享模式运行期间，新入职员工经常会因在企业内承担的业务过于单一、岗位轮换周期长、缺乏有序全面的培养，而难以快速掌握专业技能，导致人员效用难以被充分发挥出来。在财务共享服务中心建立后，企业将会形成更为全面可靠的人才培养体系，新入职人员可遵循先掌握共享财务、后投入业务财务的顺序学习新知识体系，通过以老带新、定岗轮换方式，使培养路径更为清晰
8、，缩短培养周期，为公司发展储备专业财务人才。三是强化风险防控，降低内部成本。据统计分析，在公司财务管理部门中，80%的财务人员以日常核算为主要的工作内容，没有充分发挥出应有的财务监督及参谋职能。在财务共享体系落实后，战略财务、业务财务体系可以与公司本部、经营单位的经营过程和管理流程紧密结合在一起，通过实施风险控制及价值创造，进一步提升企业业务前端的风险防控水平。（财务共享目标落实后，财务管理部门人员配置发生改变，业务财务人员占比 50%、共享财务人员占比30%、战略财务人员占比 20%）。在优化财务部门人员配置后，财务管理工作效率会得到明显提升，企业内部成本控制水平进一步提升，根据埃森哲公司的
9、统计数据，实施财务共享服务的企业，其内部管理成本平均下降约 30%3。四是规范业务标准，确保信息质量。在分散财务管理的过程中，不同单位对标准制度、会计准则的理解存在差异，因而会在最终的会计判断环节产生偏差。财务共享体系落实后，通过业务流程和信息规范的标准化，能够促进业务处理的规范化及标准化，提高财务数据的准确性、及时性，为经营管理决策提供高质量的信息支持。五是实现系统互联，提高工作效率。实施财务共享工作能够切实提升企业的信息化水平，确保财务及业务中的各类信息均能够得到及时传递及管理。此外，配合使用先进的大数据技术、互联网移动通信系统，可以使员工报销、发票流转、合同支付等业务在平台上完成，切实提
10、升各业务的处理效率。在财务共享后，报销人可直接用手机发起报销业务，以扫描影像的方式，实现原始票据的线上传递、审批、入账、归档。另外，共享任务池会根据每个在岗财务人员的剩余工作量，自动调派任务，加上银企直联、机器人等先进技术的引入，整个过程的耗时将被大大压缩。2.3财务共享服务中心实施成果国家电投集团广东电力有限公司通过开展财务共享建设，配合使用科学合理的智能化管理手段，推动财务信息化创新，确保财务共享中心能够始终处于高效、可持续发展的状态。财务共享服务中心的实施成果主要体现在以下几个方面。2.3.1构建标准体系，健全共享制度以“数据标准一模型、操作处理一规范”为抓手，开展平台共性元素设计与开发
11、，确保系统资源一体化运作、全面共享。健全财务共享制度体系，并将其作为共享中心日常运营的工作准绳，提升财务共享中心的服务质量。2.3.2共享运营管理，提升服务效率构建任务池，对各项财务业务进行集中处理，更好地实现业务集中处理、财务共享标准化、专业化分池处理、专业化分工处理目标，充分发挥出财务共享的规模效应。进一步提高财务部门的专业化管理水平，确保财务管理工作能够给予各业务更多支持。2.3.3贯通集成链路，业财深度融合为满足各项业务双向信息交互的要求，要开展财务共享平台与企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）系统、司库系统、税局系统等内外部系统的集成建设，提升
12、信息流转效率；不断丰富财务与业务间的数据触点，实现财务操作自动触发、自动校验、联动处理，从而使业财深度融合。2.3.4资金集中管理，运营安全高效通过建设“共享资金池”来进一步完善统一结算和资金收付平台，将下属单位的资金通过资金池流动过滤，管住资金存量、流量与增量，加快资金周转、提高资金效率、发挥资金风险管控，实现内部控制的自动化、智能化和持续迭代，为资金安全、高效运营和价值创造保驾护航。2.3.5AI 加持，助力共享平台智慧升级智能监控大屏，能够直观展现财务共享中心的运营状况，在财务共享中心内集中展示各组业务负荷、业务处理效率、业务处理质量；汇聚各类财务与经营数据，实时监测与预警公司经济运行状
13、况，为各级管理层提供数据驱动的决策支持，有效提升财务管理的价值。引入“社交化”组件，助力轻松办公，改变传统的互动与信息共享方式，让工作沟通更及时、协作更便捷透明、日常工作更轻松、业务处理更高效、信息数据更安全。构建商旅平台，融合差旅申请、商旅预订、费用报销等流程，与外部供应商资源直联，为员工出行提供便捷、高效服务，提升员工满意度。102/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION会计信息化优化智能硬件设施，基于物联网建立起财务共享模式下的“管理神经网络”。报账机可实现员工全天候、非接触式自助交收。终端安全保管实物票据，规避票据遗失风险与纠纷。光学字符识别（Optic
14、alCharacterRecognition，OCR）及影像自动上传功能能够节省员工手填报销单的时间，提升员工报销体验以及报销效率。票据合规查验，提升财务安全，规范报账入口质量4。通过移动审批，在移动终端进行费用审批，避免因时空限制影响工作进度，为领导审批单据提供便捷服务。3影响财务共享服务中心运营效率的因素3.1财务共享定位财务共享服务中心以服务为核心，通过提升财务共享服务功能，为用户提供更为全面的服务。定位不明确导致财务共享中心的服务功能难以发挥，因此相关部门在设定财务共享服务中心组织定位期间，需要基于不同层级，设置财务共享中心职能发挥目标。3.2各级岗位职责分工财务共享服务中心的建立，可
15、进一步优化及完善组织流程，消除传统财务管理模式矛盾。但由于部分企业没有清晰划分不同层级岗位的职责，缺乏健全管控机制，难以约束财务业务，无法切实保障财务业务的管理水平。3.3质量管理制度体系为保障财务共享中心持续、高效地运行，在成立财务共享中心之前，企业应该依据财务管理制度，结合自身的管理需求，健全质量管理制度体系。但由于部分企业没有高度重视财务共享服务中心的质量管理工作，质量管理制度体系缺失，导致财务共享服务中心后续运行水平无法得到根本保障。3.4运营指标的设计与选择财务共享服务中心以优化公司财务运营流程为核心，因此需要构建完善的财务共享服务中心运营效率评估指标体系，对财务共享服务中心的运营进
16、行评价和考核，并根据评价和考核结果逐步优化。运营指标的设计与选择会直接影响财务共享服务中心的运营效果，因缺乏对评估指标体系内业态、体量、业务量、共享中心的定位、组织设置、岗位职责设置等各方面因素的考量，缺乏对信息系统和财务效率方面的分解剖析，不利于财务共享中心的持续高效运营5。4财务共享服务中心的运营优化策略4.1员工培养财务共享服务体系建设完成后，企业可进一步优化现有人才培养机制，提倡新入职员工先学习财务共享服务内容，后学习实际业务工作内容，增强财务共享服务工作的实施效果。同时，在员工培养工作中也可以借助合轮岗制度、以老带新制度体系，缩短培养周期，为公司发展快速储备专业财务人才。4.2绩效考核从服务响应速度、单据处理量、差错率、用户满意度等多个维度进行绩效考评，挂钩工资、奖惩兑现，从而真正实现财务部门对前台部门、一线单位的协同服务，提升财务共享业务人员的窗口服务意识。4.3文化建设企业要组织开展员工活动，提高员工的工作积极性，加强人文关怀，让共享中心员工感受到来自集体的支持与关心，在繁重的工作压力中保持自我实现的成就感；不断提升财务共享服务中心业务工作的流程化、标准化水平，加大对财务