1、人力资源管理模型人力资源主管所扮演的角色：1战略伙伴公司高度2行政管理专家（信息基础）员工档案信息、控制招聘流程、数据库的建立分析3人力资源领域技术专家了解同行薪资水平、招聘渠道、培训方法360度考核、绩效考核注意什么、KPI4内部公关高手劳资双方桥梁协调上下关系推动考核主管具备的特质与能力：1宏观的高度的整合能力2良好的策划能力各种大中小型的计划3磨合协调能力受训学员、部门主管、客户4高度的行动力薪资、福利、奖金、岗位的速度安排5规范化的能力考核统计数据的真实完备6创新意识新颖的招聘、培训、激励措施7高度的意志力坚持既定方案8良好的职业道德保密意识守口如瓶主管具备的技能：高层战略：配套的人力
2、资源战略（组织结构是否调整、人员结构配比设计、企业文化）中层管理：选：建立人才资料库、人力资源定期盘点、公司人力需求的统计、有效渠道招聘（面谈、测评、筛选）训：建构培训体系并与绩效考核、公司目标有效整合，如何运用各项培训工具培训师（编教材、调查学员需求、做好教学工作）考：配套战略、目标、部门需求、客户满意度，制定KPI（关键绩效指标）并分解到每一个人的具体数字。360度考核法、平衡考级表，考核周期、进行方式，数据收集，考核成果的运用用：试用期间的培训辅导，转正、升迁、调职、轮值、离职、退休任用体系的设定留：挑选具备特质人才、潜力人才，了解其面临障碍薪资福利：薪资调查、设定薪资线、等级划分、能力
3、测评、国家政策，做好岗位说明书，据其评鉴岗位价值、稀有度、贡献度、可替代性，来架构薪资体系。基层作业主管如何争取公司的内部支持：高层支持：不能只站在部门角色，以高层伙伴的眼光，理解横向各部门的运作，公司特性、文化、风格。思考项目推行后的整体竞争力、市场占有率、获利能力、客户满意度；做好高层主管的参谋，从人力资源角度提前建议或安排。横向支持：沟通、听取意见；成为各部门主管绩效管理顾问，提醒、提供奖惩帮助工具基层员工：朋友心态，关心、了解其心理状态、需求、士气变化、员工之间的人脉关系，争取合理合法权利，社团活动的交流提升凝聚力主管如何借用外部资源1.专业咨询顾问公司：专长于HR公司，建立各项体系专
4、长于培训的机构专长于电脑系统的集成，配套HR管理的各个部分2.专家学者。3.媒体、网站、猎头公司发布信息4.参加HR主管的团体，交流经验如何学习？实践1年掌握整体框架3年成为小专家5年独当一面的总监系统化的知识：丛书或光盘；参加HR培训课程；资金允许，委托好的顾问公司操作，过程学习如何借用HR管理培养职业化的队伍从广泛人力中挑选出可造之材培养成可用之才做好生涯规划，留下精英人才持续贡献人才的辨认标准：（一）挑选时1价值体系：对世界、工作、人际关系的看法，跟公司一致的。信念，人言体现心理状态。追问法加班看法；学习态度方法；离职原因：价值观不配套、生涯更好发展；猎头推荐，安排非办公活动的活动2.能
5、力专长：即插即用或潜力培养STAR问过去资历situation背景task工作任务action具体工作方案result结果如何3.性格：吃苦实干、创新大胆、温和可靠（二）进入公司后九宫格方法（靠上表现越好、靠左潜力越大）人才怎样界定等级？口才、认真、仔细、公关良好、忠心耿耿等类型，质变式的人才结构，是否具备质变的潜力人才的质变类型：1字型：单一技术人才，不具备高度协调能力，换岗位马上作废，也无法升迁管理他人一字型：浅度通才，行政打杂性人才，什么都会一点什么都不精。须加强深度有一技之长V字型：多功能技术人才，可轮岗摇摆灵活工作，但无领导能力U字型：有沟通协调能力的技术人才，质变后可成为主管。可带
6、好一方，企业规模扩大时上不去，缺乏结构性能力（类似建房子建立框架系统）#字型：职业经理人，建好企业框架的结构人才，5-6个建立产销源发采”的标准化流程四项主要任务：1.能够建设团队并领导团队良好运作2.能够建立程序和标准，使领导不在时仍然良好运作3.依照标准和程序执行管理、考核等工作4.能有效地培养和激励部署米字型：具有宏观控制能力的综合经营者建立产生共识的远景、制定战略、调整发展的组织结构、汇集资源并有效分配、建立企业文化呈现竞争力和氛围重视发展的人才是职业经理人：操作半年后是否建立程序标准，进行程序相同而程度不同的工作呈螺旋状上升。技术、销售、行政转型管理要素：重视标准及标准的更新，重视人
7、（下放上推）职业经理人成功之轮：mkashmotion动机knowledge专业知识attitude工作态度Skill纯熟技能Habit工作习惯面临困难：问题、冲突、开会、压力，动机支持-耐挫力、EQ、情绪稳定性、韧劲职业经理的标准来要求自己，要成为真正意义上的职业经理人，需要以下的职业化能力：一、拥有充足的专业知识，例如商业知识、政策法规、产品行业知识、管理知识等；二、敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益性违背的工作、能与他人合作、愿意栽培部署等；三、娴熟的工作技能，含四个方面；思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。职业经理人工作技能的四大方面
8、，具体表现为12项管理技能。一专业风采有模有样，有板有眼（基础）1、主持会议（时间掌握、肢体语言运用、观众情绪的调动、报告精彩度专业度）技巧：判定会议类别，时间、行政座位的安排2、沟通表达：发布命令、上报争取资源、指导、讨论、商业谈判、销售、公共关系散发信息、倾听、过滤、重述、发问，建立信赖感3、个人管理：时间管理（开会+写报告+指导部署+拜访客户+进修+锻炼身体+娱乐休闲）技巧：做计划、分辨轻重缓急、授权、整理工作环境、利用零碎时间、养成工作习惯、运用现代化工具设备。从而减轻压力、提高效能、提升自信生涯规划：分析优缺点、未来可能出现的机会或威胁，结合自身专长兴趣布置成长、中、短三种进修计划。
9、每年1224本书，订阅四本杂志（宏观经济、管理、专业、生活爱好），每季度参加研讨培训活动。“左右脚”实践+学习二思维技能，把握方向1、拟定计划能力管理工作的第一步便是拟定计划，作为经理人的首要任务是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，如年度营销策划、年度预算、质量改善计划等，还是短期的战略规划，如人员招聘计划、新产品上市计划、筹办公司运动会等，都需要应用到计划的能力。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，即有特定目标非例行性的项目管理计划，例行工作的日常管理几乎与处理问题的处置计划。另外，要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础（例如生产计划的预
10、测）。分辨计划类型（项目型、例行型、问题型）；设定目标（SMART原则：Specific明确、Measurable数字化衡量、Attainable可实现、Relevant相关性、Time-based时限）工具：优先顺序排列法、心理图像法、脑力激荡法、PERT图、甘特图、目标树等2、决策的能力：制定决策与领导执行是重要职责，计划与执行的过程有许多的变量，必须慎重地进行决策。例如战略上该进攻还是要防守？人才要从内部培养还是外部聘任？产品要定多少价格？预算如何分配？该选择哪个媒体做广告？处处都需要决策，决策时有竞争者的变量，时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，道德上的压力、人情的包袱，过程：分辨
11、决策重要性；判定是否有原则可循，有是否需要修改，没有是否需要制定；运用工具（矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演、加权指数、十等分法、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型）。前提假设、推论能力，信息收集、整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏弈竟局理论、面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等。良好决策习惯：对假设保持客观和弹性，有办法分辨假设与事实；擅长收集信息资料3、解决问题的能力：解决问题是考验一个人能力的最佳方式。没有一个企业是没有问题的，不论是质量不佳、产能不足、交期不准、人力不足、士气不振，还是财务困窘、设备老化、工艺落后、市场占有率下滑只要谁能解决这些问题，谁便能受到重用。
12、解决问题需要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源、以及运用创造能力找出解决方案来。工具有问题树、鱼骨图、帕累托图、V型回路、KJ法、脑力激荡法，创意思维法等。从绩效管理能力来看，经理人领取薪资与享受福利，回报给企业的是绩效。无法产生绩效的职业经理人，就像不能拍出清晰照片的照相机一样，期望很高，结果是绩效很差。企业的竞争极为现实，每一份没有产出的投入都会降低竞争力，因此如何协助企业提高绩效，是最为核心的技能，其中制定标准、成果管制与绩效考核是三种关键技能。三、组织技能，人的方面，使一群人快速组织起来，集中力量于共同的目标，和谐地相互信赖相互支持，并能确保一致的工作方法或维持相同的工
13、作标准。1、团队建设能力（学习心理学、行为学、管理心理学）三要素：团队的目标（共同的目标）、方法（运用一致的方法）和关系（互相信赖支持）；团队凝聚期动机不同、凝聚士气、弥补调和差异；团队成熟期善于穿针引线；2、领导能力：（性格、情绪、动机、能力）判定部署的状况，采取不同的领导风格来命令/磨合/指导/授权部署，因材施教；3、激励和培养部署：观念性课题如何培养，问话情景启发；技能性培训现场教授；必须掌握78种培训方法以应对不同的培养内容四绩效管理：事的方面结果1、制定各种工作标准（期望结果、目标、程序、步骤）的能力：企业中的事情可以分为两大类：一种是周期性、经常性、例行性的，例如员工招聘、生产计划
14、、质量检验等；另外一种是特殊性，非例行性的，例如新建厂房、电脑化等。大区经理必须先把前一种任务尽快标准化，以利于组织正常运作，之后，集中精力处理特殊性的任务。未将例行性任务尽心规范化、标准化，变化占用管理人员大量的心力，不仅部署无所适从，大小事情都要报告，而且效率不佳技能：整理标准。回归原点，系统性思考五方向（qcdms）：Quality数量和质量，Cost成本，Delivery交期和速度，Morale人员士气态度，Safety安全；导入和推行，贯彻遵守；制定标准的具体流程：判别需要标准化的项目，工作分析、作业研究、评估与制定合理标准，形成书面材料以及培训等，用到的工具有流程图、管制图、检查表
15、、分类法、动作研究等。2、成果管制组织为了呈现有效的结果，不仅要有良好的决策，也需要执行的能力。管理报表建立定期检查系统，找出错误差距、防止舞弊、防止问题发生扩散（图表格条文长篇大论）管制能力的考验主要有几方面，分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理（例如质量的问题可能来自供应商的能力，所以制造过程控制得当还不行，还需要源流管理或采购管理），促进部署自主管理的意愿与能力，由外部控制逐步演变为自我管理，工具运用QC七大手法、新QC七大手法、任务交叉法、看板管理等。3、绩效考核：反馈员工期望自己的努力得当应有的鼓励与报酬，组织中的士气也受到考核的公正与否的极大影响，要让员工短期内
16、有好的表现，运用威胁与利诱都可以做得到，但如果要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核牵涉到企业文化要奖励哪种类型的人？组织形态生产事业？服务事业？创新型？成本型？以及组织的能力管理成熟度、财务能力、股东支持度等，更要注意员工的需求满足层次（参考马斯洛的五种需求层次），例如加薪初期很有效，但最后会失去兴奋度于激励性。技能：从战略的高度民主打出关键绩效指标（KPI），将绩效指标转换成为员工行为标准；与部署沟通协调绩效指标，从而产生默契、自觉重视考核内容；定期收集信息，客观评估；绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧，绩效检讨与指标修正的能力，以及不同类型性格员工的激励策略。工具应用平衡考核法、加权指数法、倾听技巧、观察法、咨询技巧等。主动把HR管理活动与公司战略充分结合人力资源管理的关键问题法律雷区招聘的过程留住人才：工资、福利、培训和企业文化员工绩效评估的价值最大化的不同方法激励有突出表现员工的方法问题发生时进行处理的办法影响HR的法律实现HR成功所需要的关键因素为提高HR专业能力需要采取的一些措施