1、,部 门：集团人力资源中心 时 间：汇 报 人：,优秀的绩效分析报告应该这么写！,基于现状我能获取到哪些分析数据?这是一份关于（运用范围）的总结报告？,写作背景分析,绩效执行情况回顾、总结,为下阶段绩效工作改进提供方向,2,1,3,为业务部门绩效改进提供参考,图形,表格,文字,构建清晰易懂的汇报结构,绩效工作改进重点,重要数据分析,执行现状和考核概况分析,业务部门的绩效改进提供参考,为绩效工作的完善提供方向,1,2,重点问题分析,3,意见征询及下阶段工作安排,考评综述,1、考评综述,执行过程,考核结果综述,节点1：-计划、实际对比-保持优 势、强化不足节点2：-计划、实际对比-保持优 势、强化
2、不足,成绩、等级分布-描述、分析 考核覆盖率-描述、分析缺考情况说明-描述、分析,综述,1.1工作执行情况,2.员工完成自评,提交直属主管,4.汇总考评表,提交内审部对指标评分情况进行审核,time,time,time,time,1.启动考评,3.上级完成评估,6.优化指标,启动*财年一季度考核工作,time,四季度深圳地产绩效考核工作执行时间示意图,time,5.提交绩效总结报告,1.2考核情况概览,设计管理中心、光明项目考评成绩分布，呈较标准的正态分布；成本管理中心、西安项目考评成绩整体偏高；,2,1,3,重点问题分析,意见征询及下阶段工作安排,考评综述,报告分析要点,注：指标分析依结论的
3、重要性进行安排；,1、检测指标的目标值设置是否合理，下一个层级是否支撑上一级目标的达成；2、考评工作操作的规范性；,1、依据指标间的逻辑关系，分析工作流程上的问题；2、检测指标设置的权重合理与否；能否支撑关键绩效任务；,1、检测部门整体绩效达成情况,指导下阶段业务改进重点；2、为下个考核周期指标的调整提供参考依据,1、对个别指标的完成情况进行分析指标的纵向对比分析，提供业务改进依据；,2、重点问题分析,结论是什么？,分析的层层递进的原则,2.1指标层级得分情况分析,绩效成绩随着行政层级的上升而递减（光明项目部除外）；层级越高，得分越低；绩效压力仍集中于管理层；绩效工作要完善，指标优化，执行规范
4、，还有很长的路要走。,2.2指标分类分析,指标类型分析,1、进度计划达成率,92.46,2、工作质量,93.22分,3、行为/态度,93.40分,3、结果：得分趋于居中现状：定性指标，在考核不成熟阶段用于综合平衡；建议：随着指标优化及考核规范化，弱化在季度考评中的权重；指标设定依工作需要进行调整；,1、结果：成绩趋中、区分性最差；现状：有计划但实际工作实施未严格按计划进度开展，日常监测成为难点；主管一般依据日常工作进行综合评分，存在明显主观性；建议：细化计划及加强计划过程监测,2、结果：评分结果能体现了一定的区分性，但欠严谨；现状：有指标、有详细评估标准，积累了一些日常数据监测作为评分依据，但
5、监测工作未全面铺开；建议：对于工作质量指标，全面监测、建立指标监档案，定期反馈；,2.3指标分部门分析,1.工作质量决定部门成绩走势，是部门成绩高低最重要影响因素。2.考评制定了细化的评分标准，但由于缺少考评支撑数据，很大程度上主评人对评估标准的主观理解决定了部门人员成绩的整体水平，评分的主观性特征明显。3.成绩仅同一部门内部比较，部门间成绩不具可比性。,2.4得分偏低指标分析计划及进度类指标,统计说明：如无特别说明，所有指标得分，取该部门项目该指标算术平均得分；,小结:目标明确，但实现目标的过程成本偏高，过程质量指标完成情况有待提高；,1、结果导向明显：影响结果的核心指标普遍控制得较好；（如重大安全事故、合同重大商务缺陷次数、设计重大缺陷次数）,2、过程质量指标，待优化；（如：设计图纸合格率/不合格次数、招标合同文件质量、工程竣工一次验收合格率）,3、行为态度类指标得分统计显示，员工在完成上级交办事务上显示了较好的配合度,但关于工作的规范性有待加强。,3、如何有效的运用结果,从业务管理改进的角度思考绩效配套工作的完善；引导业务部门从提高工作成果的角度来思考绩效工作的完善，把绩效完善变成业务部门自己的管理需要，在此基础上来推进绩效管理工作。,3,1,2,重点问题分析,