1、XXX实业有限公司 企业人才梯队建设交流,二零一二年四月顾问：吕青,交流主题,人才梯队建设理念,第一部分,人才梯队建设路径,第二部分,梯队人才培养内容与方法,第三部分,交流主题,第一部分,人才梯队建设理念,人才梯队建设总览企业文化与人才理念胜任力要素构成,摘 要,基于公司文化与人力资源发展战略,人才规划/盘点人才标准人才评估甄选人才培养培养效果评估人才发展,人才理念,关键技术,梯队建设,人才梯队建设总览,任职资格体系胜任力模型任职能力评价人才成长路径培训发展体系梯队人才管理,企业文化与人才理念基本理念决定人才需求,企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范
2、和价值体系的总和。,企业文化与人才理念文化倾向影响人才理念,内部关注,外部关注,灵活性,稳定性,使命感,一致性/连续性,适应性,参与性/相容性,1.授权员工2.团队导向3.能力发展,8,7,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,4.核心价值观5.配合6.协调与整合,7.愿景8.目标9.战略方向与意图,10.组织学习11.顾客至上12.创造变革,http:/,信仰与假设,胜任能力分类能力选项分类,交流主题,第二部分,人才梯队建设路径,梯队建设与梯队人才管理人员盘点XXX公司人才盘点示例梯队人才领导力发展的几个阶段,摘 要,参与人：直属领导 人力资源部人员,人才盘点:业绩、能力素质评估发展
3、潜力与方向培养与培训措施参与人：企业经营班子成员直属领导人力资源部人员,自我学习,培养发展,人才盘点,沟通反馈制：业绩回顾任职能力评价培养使用方向培养与培训措施薪酬调整工作目标参与人：直属领导员工,在职指导,职责扩大,项目参与,培训轮岗,全年持续,晋升与发展,每个考核期结束后的3个月内,梯队建设与梯队人才管理（示例）,人才选拔,沟通与反馈,人才选拔：根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。参与人：直属领导 人力资源部人员,晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导 人力资源部人员,根据人才盘点,现有人员盘点,人员结构与分布职位
4、职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析,人员盘点可参照信息点,分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。,现有人员盘点离职的情况分析（示例）,XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。,现有人员盘点人员梯队结构分析（示例）,人员盘点当前人才状况分析（示例）,高层管理岗位：后备人员稀缺
5、、选拔面窄中层管理人员：经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。基层主管人员：数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。基层员工：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。,梯队人才的选拔入选条件（示例）,必备条件,不得进入情况,入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过；,优先进入条件,年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；,任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚；,凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”,梯队人才选拔责任单位分级分工及定义人才标准运用梯队人才选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等,梯队人才的选拔人才选拔流程,梯队人才培养路径（示例）,