1、项目启动的总体思路1、 分析与论证评估通过后，项目立项发布项目章程，对项目经理授权 2、 组织外的发起人或组织内的高管批准项目章程为项目经理授权应该尽早发布项目章程3、 项目章程的主要内容项目的商业需求和项目概述项目目的指定的项目经理和授权的级别项目组织和项目干系人概要的项目进度、预算、里程碑假设和约束人力资源管理总体思路人力资源计划编制确定项目的组织结构、角色和职责、人员配备计划2、组建项目团队项目人员获得与分配资源可用性（技能、数量）3、项目团队建设团队发展的阶段激励团队绩效评估4、管理项目团队冲突管理人力资源管理常见问题及解决措施常见问题：招募不到合适的项目成员团队的组成人员尽管富有才干
2、，但是却很难合作；团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；项目团队的任务和职责分配不清楚；人员流动过于频繁；产生原因：没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；对应措施：建立稳定的人力资源获取和培养机制；在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目整体绩效。（一）M是负责某行业一个大型信
3、息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。【问题1】请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。【问题2】请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？【问题3】请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。信管网解析：问题11、小张虽然有意愿做好项目管理，但能力不足。2、角色转换问题：小张没有进入管理角
4、色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。3、负载平衡问题：小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。问题21、事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，按照这些标准加强对小张的培训，尤其是管理技能的培训2、需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，或者适当减轻其开发工作量，解决负载平衡问题。3、要事前沟通、对小张明确不同角色所负责工作的轻重缓急，在先完成项目经理的工作（计划、监控项目的状况等）后，才兼任开发的工作。4、上级应该注意平时对人员的培养，不能只注意用人，也要加强对项目的监控，及时发现并解决项目可能出现的问题。问题31、针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：管理类岗位如项目经理、
5、QA人员；行业专家；工程人员如系统分析师（架构师）、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员；辅助类如文档管理员、秘书等。2、进行如下活动的经验（面向实际的真实的经验）：1）组建项目团队；制定组织结构图和职位描述，明确责任（分配矩阵）。事先分派、谈判、采购和组建虚拟团队。2）建设项目团队；提高项目团队成员的个人绩效。提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。建设项目团队的四个时期，典型的活动：一般的管理技能、培训、团队建设活动、集中办公、认可和奖励3）管理项目团队；跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；协调变更、以提高项目的绩效、保证项目
6、的进度；项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；评估团队成员的绩效。（二）D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，
7、项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。问题1（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。问题2（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。问题 3（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）信管网解
8、析：问题一李某不具备担任项目经理所需的能力和经验。公司对项目经理的选拔任命不规范。公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。缺乏有效的项目监控和绩效管理。问题二章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，加强团队建设。注意沟通的方式，项目经理要以身作则。加强对子项目的日常监控。针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。问题三1.作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。2.项目经理应同
9、时具备管理和专业技术，包括：广博的知识包括项目管理知识、 IT知识、客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表达能力，良好的领导能力。（三）某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。问题1请简
10、要说明发生上述情况的可能原因。问题2简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？问题3请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。信管网解析：问题一1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。2、副总裁承揽了新的更重要的项目。3、项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。4、可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。问题二1、如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造
11、成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。问题三1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。2、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。3、外包。4、必要时，增加资源。5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。正式结束项目工作，包括行政收尾和合同收尾 核实项目范围，
12、项目正式验收 清理项目合同 进行项目移交 整理项目记录 进行成果分析 释放项目资源 更新组织资产配置管理的总体思路1、制定配置管理计划 软硬件资源、配置项计划、基线计划、CCB等2、标识配置项3、建立配置管理系统 开发库、受控库、产品库4、创建及发布基线5、变更管理系统 控制变更 跟踪变更6、版本管理 配置项的三种状态7、 配置状态报告8、配置审计一、正在实施的系统集成项目中出
13、现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：【问题1】请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。信管网解析问题一上述情景中存在的主要问题有：1、对用户的要求未进行记录；2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；3、在修改过程中没有注意进行版本管理；4、修改完成后未进行验证；5、
14、修改的内容未和项目干系人进行沟通。问题二由于上述问题的存在可能导致如下后果：1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误。3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致版本混乱，变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。4、修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现。5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处。问题三变更处置流程包括：请求、分析、决策（或审批）、实施、验证、沟通、归档。二、A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集
15、成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为P1 组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向
16、项目经理说明详细情况。问题1请分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。问题2请简要叙述需求管理流程的主要内容。问题3请简要叙述上述案例中，项目管理部在接到销售部的信息后应如何处理信管网解析问题一上述情景中存在的主要问题有：1.需求获取不规范，从客户到销售人员再到项目管理部，需求都是口头传达的，没有形成用户需求说明书。2.需求变更未获得客户的确认。3.需求管理的过程不规范。4.销售人员和项目管理部在需求管理上没有明确的职责划分和流程控制。问题二 需求管理流程包括： 1. 制定需求管理计划。 2. 求得对需求的理解。设法理解需求提供者提
17、出的这些需求的含义，实际就是我们所说的确认需求活动。 3. 求得对需求的承诺。这个特定实践实现从各个项目参加者处求得对需求的承诺。 4. 管理需求变更。实践实现各项需求在项目推进期间发生演变的同时，对需求的变更进行管理。 5. 维护对需求的双向跟踪性 6. 识别项目工作与需求之间的不一致。问题三 项目经理的处理方法如下:1.明确和销售部门的分工和权限，真正承担对外接口的角色;2.需要和销售部门作清晰的确认;3.需要和客户进行细节的澄清和确认;4.将确认的需求正确地传递给研发部门;5.管理产品的需求变更:6.与研发部门进行验证，确保产品符合客户需求。