1、奥美的观点第一篇广告通论 作者：奥美来源：本站资料库时间：2003-8-25 8:09:05 点击：128 我们的目的是销售，否则便不是做广告大卫奥格威的“杜佛盛宴”报告大卫奥格威应我的邀请，6月27日晚上，葛莱翰菲利浦(奥美董事长)与17位奥美要员在我法国杜 佛古堡的家中聚首，我们打算第二天讨论公司的创意政策及作品。20名与会人员分别来自8个国家的10个城市，有“创意委员会”的所有成员，他们分属于本 公司最大与最好的一些分公司；另外还有几名创意主管，负责欧洲、美国、亚洲等地区的业 务负责人；及负责我们两家最大的国际性客户的经理。我们花了一天两夜，热烈讨论广告之发展与本公司因应之道。6月28日
2、早晨，我以下列让我印象深刻的新旧意见作为引言，开始正式的讨论：“本公司仍然有太多不具关联性，过分沉溺于创意的作品，这表示我们缺乏策略方 向或管理监督。”创意委员会，1991年“我听到太多故事，讲的都是得奖广告的重要性，却不曾听闻销售的重要性。我受够了。” “有大好机会可让世人视奥美为一家能获致销售成效的公司，我们必须把握，并使其落实。 ”“身为创意总监，如果不能彻底实践本公司的理念，他将无法在公司立足。”“假设你是奥美的广告代理商，试问你会建议什么样的公司定位?”“只有傻子才根本不提获致销售成效这个建议，因为那正是客户所要，也是本公司声誉 之所系。”葛莱翰菲利浦，1991年“我们的目的是销售，
3、否则便不是做广告一语见的。是广告人应奉为圭臬的口号。”罗斯乐夫宝洁公司广告部副总裁“现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我却为此感到忧心忡忡。我害怕我们会假创意之 名犯下一切过失。我怕我们可能因此步入一个虚伪的年代。”比尔伯恩巴克，约于1980年灵狮广告的新负责人说，他将乐见销售训练成为该公司学习过程的一部分。“销售训练是我们行事的根本。”他表示：“广告公司不愿认为自己在做销售的工 作，但那正是我们在做的事情。”肯罗宾斯灵狮广告新任董事长然后我利用大家聚精会神的时候，发表我长达数个钟头之久的演说，内容如下：奥美最近在几个国家做了一项调查，我们询问业者他们希望广告扮演何种功能，绝大多数的 业者回
4、答说，希望广告能增加他们的销售业绩。如果你把广告经费花在娱乐消费者上面，你就是个蠢到极点的笨蛋。家庭主妇不会因为厂商 昨晚在电视上说了一个笑话，就去买该厂牌新推出的洗衣粉，她们会买是因为产品承诺一个 利益点。强森博士200年前就深谙此理。他说：“承诺，杰出的承诺，乃是广告的灵魂。” 我比大多数创意人员占优势的地方，是因为我从将军牌炉具公司的推销员干起。当时我的佣 金是由我的销售量而定，没有销售，就没有佣金。没有佣金，就没有饭吃。这对我有深远的 影响。公司中了解销售现实状况的人往往都是从事直效行销。直效广告比“一般”广告的成长率高 两倍实非偶然。原因何在?因其所创造的销售量可以逐日计量，而“一般
5、”广告就无法做到 。奥美的直效行销已采用我的座右铭：“我们的目的就是销售，否则便不是做广告。”我还有另一优势，有关广告的书我大都读过了，包括克劳德霍普金斯的著作在内。我的第三项优势，就是我曾在乔治盖洛普手下做事，盖洛普是一位很杰出的调查学家。他 曾教导我在还没测试以前，不要贸然推出广告活动。测试、测试、测试。如果你单凭臆测，运气好的时候，可能有幸得以制作出增加销售量的广告活动。但请切记， 错误的广告活动铁定会使销售量大为减少。你所冒的风险是可能因为与产品无关的创意而重 重摔跤。如果我们运用一点吸引力，并卖弄少许独特风格以便文雅地销售产品，倒也无伤。这份细腻 ，长期下来也许有助于品牌的建立；但它
6、们极少在下一季的市场占有率上，发挥可计量的成 效，然而市场占有率却是当今我们客户最关切的事情。用一种有趣的方式来介绍商品是值得的。你不能使人们感到厌烦而购买你的产品，只能使他 们感到有趣而购买你的产品。具销售力的广告有再度流行的迹象。如果不是这样的话，就不会有广告出现了。客户开始了 解到，晦涩难懂的广告只会浪费股东的钱。我的演讲到此为止。讲完这些，我很清楚，可能我根本是在多费唇舌，要不然就是在跟一些想法相同的人说教。 开会之前，我曾发给所有受邀人士一份问卷，想要知道大体上他们对广告原则及技巧的正反 面看法。有19个人填了问卷，部分结果如下：19人同意“广告的目的是销售广告主的产品或服务。”19
7、人同意“每支广告片及每个平面广告都应该向消费者承诺一个利益点。”19人同意“我们希望观众所产生的反应是多么有趣，我一定要试试那个产品。或是 我应该更常使用那个产品。而不是多么具娱乐性的广告呀!”19人同意“非己所创，恕难照办”症候群是负责国际性客户的创意人员抗拒使用在其他国 家已经成功的广告活动之主要原因，创意部负责人应该对抗这种心病。19人同意“当你拥有真正的新闻时，它应该是你的广告中最重要的元素。”16人同意“今日的广告影片在品牌辨识方面都不够完整。许多观众无法记住广告中的产品 。”17人同意“有许多广告影片及平面广告是令人无法理解的。”在35个问题中，只有3题有较明显的反对意见，有5位以
8、上的反对者。这三题都是比较不重要 的技术性问题，分别是：8人同意，7人反对“有许多场景及快镜头的广告片会让人觉得混淆而且不具销售 力。”12人同意，5人反对“标题放在主插图底下比放在上面能吸引更多的读者。”14人同意，5人反对“巨大的标题字体高度在1英寸或1英寸以上会减低阅读率。” 答案中意见一致的程度令我惊讶。我是否该下个结论说，我真的是在对与我看法相同的人说 教吗?但是我们再看看最近一些办公室所制作的广告片，我不禁想问道：“为什么你们容许这么多 的广告反其道而行?”在座的人都很欣赏我们所观赏的一些广告片，由伦敦所制作的伊莱克斯吸尘器的示范性系 列广告是其中之一。但是认为我们仍有尚待改进之处
9、的所谓的改进，就是创作更多的“杰出 广告”可不只我一人如此想而已。国际奥美董事会以及创意委员会为我们最近的作品当中缺乏“杰出的”广告活动而感到惋惜 。几乎每一个人都同意我们在这方面做得不够。但对于“杰出”的定义则意见纷歧。我提出了一些定义以便让大家讨论。“赢得首奖的广告 ”与“使产品销路大增的广告”各据一方，分庭抗礼。晚餐后，我们观看路易斯巴萨所整理的录像带，这卷录像带以举例来解答此一问题，而非 以定义来解答。这卷带子的名称是“杰出广告的创意途经奥美观点”。内容包括了多年 来许多国家所制作的56支广告片约有一半是奥美的作品。其中还有路易斯一些无懈可击 的评语。大家普遍都同意，我们应多多制作这类
10、的广告。我们并且一致同意，除非广告活动能产出所要求的效果在多数情况下，这指的是销售产 品否则就不能算是杰出的广告活动。销售量是杰出广告活动最起码的一项条件。得奖我们讨论了得奖的正反面意义。罗宾普特直言：“在我们这个行业中，志在得奖已经使我 们分心，我相信在我们公司里亦有此种情形。”我们一致同意这种心态必须遏止。同时，我 们也同意奖项是杰出广告的副产品，大可不必因噎废食放弃这类的奖项。但如果我们能回避获奖一事，我会很高兴。最近我看了一卷录像带，收录了去年(1991年)赢 得嘎纳广告首奖的广告片。这些片子多数是不知所云的胡搞之作，没有一点销售概念。广告不知所云?普渡大学的贾克比教授对25支典型的广
11、告片做测试，发现有40%的观众误解广 告。在许多国家，撰文人员和艺术指导的能力主要由他们得奖的数目多寡来评断，同时按此叙薪 。更糟的是，有些客户也要求广告赶上流行也就是说，希望他们的广告能得奖。这种风 气务必加以遏阻，否则广告业将毁于一旦，因为行为调查报告会让脑筋死硬的厂商认为广告 对于销售没有什么效用。平面广告奥美的平面广告和电视广告一样，有亟待改进之处，我就这方面表明了我的意见。杂志广告 (不只是我们的)，也和电视广告一样被许多消费者误解。我们曾在新泽西、伊利诺州和德州做了一项调查，让消费者看28张由多家广告公司所做的平 面广告。有1/3的平面广告完全被误解。40%的人认为Cointrea
12、u的广告是沐浴精的广告 。45%的人将银行的广告误以为是公事包的广告。今天，有一些我们公司制作的平面广告看了真叫我不寒而栗。显然制作那些广告的人从来都 不知道读者的反应。专业知识虽然我们志在“杰出”，事实上很难让所有的作品都达到此一境界。但我建议所有的与会人 士，绝对不能以“缺乏相关知识”作为无法为客户产出成效的诿过借口尤其是奥美。以 多年来工作经验，奥美已累积许多实用的知识。这些知识包括了有关哪些技巧有效而哪些技 巧无效的一般性知识，以及有关多种产品类别和其他主题的特殊性知识。问题是，对我们大多数的同仁而言，这些知识并非随手可得。许多人甚至不知道有这样的知 识存在。我提到约在一年前，我就提议
13、设立电子图书馆，以便所有实用知识皆能随时从桌上电脑取得 。像神灯系列摘要、研究发展中心及其他机构的重要调查结果，和类型的提案及演说摘要等 实用的知识。葛莱翰告诉我这项繁杂的计划正在进行。计划名称为“弹指神功”简单地说，只要轻轻 弹指尖，即可取得奥美所收集的资料和知识。后续行动日暮时，全体一致同意我们应将眼光放在销售上。并同意以“我们的目的是销售，否则便不 是做广告”这句话作为一般广告以及直效行销的目标陈述(由于我们只是个小组，不能代为 决定是否要一字不差地把这句话当做一般广告的口号。但是我会乐于看到每个办公室都奉行 这句口号，如同宝洁的广告负责人所建议的那样)。我们同意采取下列行动：1我们将以
14、身作则。既然大家在问卷调查中对于很多问题都有一致的看法，就要 捍卫答案中所指示的原则，并要求奥美全世界的办公室了解且遵循这些原则。2尽一切方法将此一讯息传达到全世界奥美的办公室。“创意委员会”将尽其责。“桥景 ”、观点、演讲、访谈、公司的广告、信函、训练课程我们将动用所有途径，让大 众认知我们是个“获致销售成效的公司”。我们的目的是销售，否则就不是做广告。3如前所述，全速进行电子图书馆的计划。4创意委员会将制定发展具销售力广告活动的程序，并在每一个办公室执行。5每一支电视广告，每一张平面广告，每一个广告活动都将承诺一项利益点。6为我们的客户发展长期持续的广告活动是我们的最高优先任务要注意的是，
15、这包括 了为国际性客户发展全球性的广告。年复一年长期进行的广告活动是最伟大的拓展销售之道 。7基本的广告书籍将是奥美各办公室中各阶层的“专业人才”的必读书刊。这些 书是：科学的广告克劳德霍普金斯著销售达19倍的广告创意法约翰凯普斯著广告真相罗塞里夫著一个广告人的自白大卫奥格威著奥格威谈广告大卫奥格威著直效行销常识锥顿博德著明显的亚当斯罗伯特雅迪葛瑞夫著8我们的政策将影响我们所聘请的撰文人员及艺术指导，以及创意部门中晋升到资深 阶层 的创意人员。在创意过程中，我们将更多运用调查特别是在选择承诺，以及衡量观众 对我们广告片的理解程度方面。9路易斯巴萨所整理的带子“杰出广告的创意途径”已分发给各个办
16、公 室，并会放映给所有专业人员观看，特别是撰文人员以及艺术指导。在这支带子里，路易斯指出56支广告片的六大共同特点是：ZK(#这些广告片明显地与产品的目标对象息息相关。这些广告片反映出思虑缜密的策略。这些广告片以承诺或利益点为基础。这些广告片都是以具销售力的创意为根本，而不是依赖大师的技巧表现。 影片的制做质感实现了创意，而非表现广告创作者的自我想法。这些广告片都是系列广告的代表作。如果你不能根据你的创意发展出系列 广告，那就不是杰出的创意。这些广告片能抓住视线，令人难忘。你记住的都与品牌有关联性。 我们将要求我们所有的广告片具备上述的特质。 困境中的经营策略罗德莱特宋秩铭“困境”是个比较词，
17、要看是跟什么情况来比。当然现在跟以前比起来是困难得多，但事实 上，以前那种高成长状况并不正常，在台湾我们常常把不正常当正常，把正常当不 正常。奥美(广告、公共关系、直效行销、促销)属于传播业，本质上贩卖观念及想法。本文的内容 倾向于观念，而且是由传播业界的看法出发，以我们的经验与大家分享。世界性的改变在1990年年底，世界普遍不景气，传播界亦无可避免地受到影响，这段期间(1990年底199 1年初)，我们在全世界各地为我们的客户设身处地检视其业务环境，发现改变非常之大，而 且具有相当惊人的共通性。我们发现了相当一致的7个现象，这7个现象直接影响到我们经营的方式：这7个现象是相当清楚的改变。如何
18、面对这些改变?在此我并不想提出任何法宝(当然也是因为没有法宝可提)，其实，Marke tingManagementLeadership 这些学问与做法，基本上是建立在普通常识(common sense )之上。厂商皆面对价格竞争的压力3利润的衰减4短期的关注短期内没有达成目标，就要被开除5竞争惨烈，已经没有过去的和谐6通路的力量为主导7不安全感缺乏耐心对代理商没有忠诚度1高成长2价格成 长是可预见的3 利润成长4长期的关注5绅士与淑女的风范，业界和谐6厂商的 力量为主导7较显著的安全感耐心对代理商较有忠诚度这样讲可能大家会觉得没有什么新意，但是，奥美花了许多钱，做许多调查，花了许多公认 有智慧
19、头脑的资深人员的时间，花钱聘请很贵的资深顾问所得到的结果，却是Back to the Basics，回到基本，回到基本信念，落实基本信念，回到common sense。因此，我接下来要谈6项重点：1重新定义竞争范围2确实了解你的客户3采取服务策略4有效的组织5激发员工创业精神的领导力6建立长期品牌看到这些重点，各位便可以知道这确实没有新意，确实是回到基本的一些东西。Back to the Basics了解你的竞争环境我们必须以更宽广的角度来看我们的竞争环境。以奥美来讲，我们的竞争范畴包括了相当广 泛的行销传播顾问及代理商。因为，在最近5至10年之内，客户的预算将会愈来愈分散，所 以我们必须把我
20、们的眼光扩大，遍及公共关系直效行销促销CISStrategic Consult ancy之范围。举例而言，在银行及财务服务的行业里，消费者可选择的投资及储蓄管道愈来愈多。以美国 运通而言，在世界各地针对不同的对象与需求，贩卖许多不同的财务产品及工具，为的便是 要保持持续的成长，及维持更明显的竞争优势。在广告方面，过去的情况是1个产品对1个对象，而现在则是1个产品对10个对象，或是10个 相似的产品对10个对象。厂商为了维持竞争力与成长，经营会愈困难，但相对的机会也愈大 。所以，产业界壁垒分明、定位清楚、各自占有一片天空的时代已经过去了。现在，都混在一 起了。同时，代理商亦倍受困扰，经常要处理客
21、户冲突的问题。我所要强调的是，重新定义竞争范围，并据以导引到一个时髦的概念策略性的联盟。这一点 极为重要，举个简单地解释：雀巢与可口可乐合作生产行销罐装咖啡与罐装茶。想想，在以 前可能发生这样的事情吗?但现在，雀巢不这么做的话，可能有一天，粉状咖啡的市场会被 一个罐装咖啡品牌所出的粉状咖啡所侵蚀。确实了解消费者1太多的行销活动及广告是以以往的经验估计为基础，而不是以对消费者真正的了解及知 识为基础。没有真正足够的调查来了解不同动机、不同偏好、不同风格的消费者。惟有对 消费者有真正的了解，才能产生有效的策略。2消费者的区隔基础：许多行销及广告人员在思考的过程中所想的是一般消费者，为了一般性的价值
22、，购买平均数 量的产品：一切都被数据化、平均化。但困难的时代里，更为重要的是要了解20：80原则80%的销售额来自20%的消费者。 在英国有一家狗食公司，他们一直是以一个基础认定来做计划。他们的顾客一个月平均购买 半包至1包的狗食。但，什么叫做“平均的狗”?透过调查，他们发现有些人每月买9大包。 这些狗主，到底养了几条狗?是什么样的狗?狗的食量如何?这些狗主有哪些不同点?这听起来 是很简单的道理，但许多人仍然是以平均值来定义目标对象。有一家石油公司，访问28 000位驾车者，调查他们每星期花多少钱买汽油，以及到这家石油 公司加油站的频率。分析问卷结果，约有3 000位驾驶人(购买金额为900万
23、英镑)非常少或没 去过这家石油公司的加油站。假如，你想在销售上达到很大的突破，有哪几类的消费者是你可能要以特别的方法去接触的 (尤其是在困难的时刻)?所以，你必须去分辨你要取得的市场百分点的内容究竟是哪些人，他们必须是具备长期性及 高价值的消费对象，值得集中火力争取，才能使你的生意产生极大的突破。由此，我们应该导入Direct Marketing(直效行销)的观念。3直效行销与有名有姓的个人直接沟通，以维持长远的关系。直效行销必须是：可计量的可控制花费可接近个人因此直效行销非常适合未来10年的竞争环境。我们必须不断地检视每一个动作是否有效。不像一般广告，可以较为奢侈地发展一个campai gn
24、，执行一年半载之后，再用调查来检验是否成功。在直效行销，每一次的沟通，皆可以明确地知道反应如何、成本效益如何。直效行销是真正 可以做到我们所谓“钱滚钱”、“量力而为”的。透过直效行销的计划，可以区隔对象。我们经常用两个向度来区隔消费者：价值忠诚度透过计划，找出价值高、忠诚度高的对象，给他们更好的服务、更多的传播讯息。经由不断地沟通记录目标对象的反应，并不断地测试，得到属于你自己这个产品类别 的经验。我相信在未来，对厂商而言，了解并发展直效行销的策略、学习原则、累积经验、 透过直效行销取得并掌握有意义的名单，并与名单上的对象发展长远关系，这将会 是必胜的关键之一。采取服务的策略许多人都已经提到，
25、在未来的市场中，只有一个因素可以让你突出，那就是“服务”。如何 为你的品牌附加服务的价值，将会是最重大的课题。平心而论，台湾一般的厂商或公司仍然不太有服务的观念，即使像我们这些从事服务业 的人，也经常忘记对客户应有的“服务”。我们必须了解消费者的选择不断增加，不同品牌的产品之间同质同价的情形愈来愈普遍，光 靠广告形成特别突出的形象是不够的。英国的一个对服务态度所做的调查显示，有86%的人会到服务态度较佳的商店购物，有70%的 人愿意为较佳的服务态度付出较高的价值。英国的消费者可能和我们不太一样，但相信在这 方面，应该是人同此心、心同此理的。另外一个现象是，有些公司开始用资深或重要职位的人负责与
26、公司顾客最直接接触的功能 。例如，美国运通的董事长又兼任Chief Quality Officer；许多日本厂商早就采取这样的 措施，像台湾的花王早就这样做了。了解客户，服务客户，增加附加价值假如你采取这个策略，就能在你的行业中领先群伦 。组织架构的效率在景气的时候，我们的组织不自觉的愈来愈胖(胖而高)。在今天的环境中，无论景气或不景 气，我们必须学习去掉脂肪，使组织扁平、有弹性，让资深人员接近客户，接近外界(扁而 平)。所谓的扁平组织，在决策上最好不要超过3个层次，这样组织才会有弹性、有效率。同时， 如何授权让第一线的员工下较高层次的决定，是非常重要的。采取激励回馈员工的管理风格如何让具有创
27、业精神的人成为公司的员工，并发挥潜能，是个相当不容易的转变过程，而转 变的责任在于企业的领导者。IBM前董事长Thomas Watson认为：“我相信公司的成功与失败 ，真正的不同点在于一个组织如何带动人员的精力与才能。”因此重要的是由管理过渡到领导，适当地引导创业精神，让员工参与计划与决策，让员工的 贡献能够被计量，使公司收益与员工收益产生直接关联。对你现有及潜在的客户，确定你的产品及服务的主张，透过适当的沟通行为，创 造一个长期的品牌。在困难的时期中，广告或其他的传播工具似乎变成应付短期目标的工具，只求短期有效，而 忘记了长期的目标。事实上，不管在什么样的时期，广告应该是不只要在短期之内有
28、效，同 时亦应建立长期品牌。奥格威曾说：“当我完成一张广告时，我不要你告诉我你觉得它很有创意，我希望你觉得它 很有趣，你想去买。”80年代的愉快时光结束了，在90年代，我们必须经由市场及消费者的完整了解，形成正确的 策略，建立品牌的销售力量。因为，在困难的时代，消费者更加会购买他所熟知信赖的品牌 。知名度及信赖度的维持，必须要对品牌持续投资才能达到，不是短期可以建立的。同时，也要看看你整体的传播组合，是否针对要诉求的对象有效率地整合在一起?是否以直 效行销有效地保有高价值的消费对象?广告讯息是否持续而一致地传播出去?PR(公关)的讯 息是否针对不同的对象，达到一致的沟通结果?在复杂的环境中，保
29、持传播组合中各项要素之间的平衡是很困难的，但传播方面的花费是项 主要的投资，更好的组合可以使相同的传播经费有更好的效益。此外，亦应考虑以对社会的回馈，实际地为社区的发展尽点力量。近年来，大家在电视上都 看到许多公益广告，许多都只是浪费钱而已，花上一两千万，还不如用在实际的公益行为之 上。例如家具厂商，很容易给人砍伐森林、破坏自然生态的印象。在这样的情况下，就应该实际 从事并资助森林的保育工作，而后才能做保护森林的形象广告，而非只是空口说话。这就是90年代的经营策略：1定义竞争范畴2区隔高价值的顾客3采取服务的策略4有效而具弹性的组织5能激发创业精神的领导6达成短期销售目标并建立长期品牌的传播组
30、合虽然我们面临的是一个困难的时代，但与世界其他地区相比，我们仍有很好的机会。在公元 2000年，亚洲区的市场潜力将是最雄厚的。以电讯产业为例，在2000年欧洲与亚洲的电话机 市场量是一样的，但现在亚洲，100人只有4部电话，在欧洲，100人却有117部电话。亚洲的远景是不可限量的，重要的是寻求一个可供发展的位置，并掌握变化。个人的事业发 展亦然，愿结合亚洲大环境的改变，找到机会，成就自己。未来的改变，就如非理性的时代一书中所说的“非承续性的改变”。所以，我们也要有 “非承续性”的思考方式。同时，不要忘了“回到根本”，落实基本的理念。 老兵不死谈广告庄淑芬长久以来，我一直有个心愿，希望有朝一日，
31、可以用自己的笔墨记载20年来在广告界所看见 的形形色色，尤其是那一群我所熟悉却又各具特色的广告人或广告主。其中有启蒙之功的长 辈与主管、有待我甚厚的广告客户、有相知甚深的同行好友、更有许多相濡以沫的战友与属 下(或俗称子弟兵)。国籍不拘、性别不限，年龄更不在话下。至于何时才能一偿心愿，写出我心中的他和她，目前身心仍在“江湖乱世”中，再说吧。只 是当我为了激励自己的雄心而探测周围朋友的反应时，闻者似皆表赞同，有一位在业界颇受 敬重，也是我的写作目标之一的广告人说：你应该赶快动笔，写出来让目前的年轻小辈们知 道曾有这么一群人的风范。(讲这话的人是梁开明，华得广告公司的董事长，当然他逃不掉 的。)风
32、范，是否能由我这支不是撰文出身的笔传达出来，目前不知，至于我想描绘的人物是否皆 具风范，那更是见仁见智，所以我初步决定抛开梁兄哥具有使命感的善意期待，采取因人而 异、量身订制的策略，让人物可以栩栩如生。而本文，就算是为我的“广告人物志”作热身 运动，姑且描绘一群还没有特定姓名的人吧。我所知道的好AE大卫奥格威曾在他的书中，将AE描述成一个什么都参一脚，却什么都不是的角色。的确， 我自己也是AE出身(虽然初出道时，也抢过兼作撰文，二合一的角色)，知道他在嘲讽什么。 好AE非常难当：此人必须身兼数职，理性感性兼备，赢得客户的信赖，又得获取内部工作伙 伴如创意人员、媒体人员、企划人员的爱戴。广 告
33、通 论 广 告 专 业广 告 通 论 广 告 专 业同时，好AE要一身热热衷于追求相关知识，热衷于带领团队，热衷于促使好创意付诸实 现 ，热衷于建立客户的品牌。这个人必须经常性地对品牌采取主动性的关怀，拥有独树一格的 建造蓝图，最好此君心中还带有一台自动发电机，遇到挫折随时能自我充电，迅速恢复，必 要时尚有“我不入地狱谁入地狱”的硬头皮本领。我所知道的好创意指导创意指导(Creative Director; CD)，也是不易担当的角色。究竟篮球教练本身是要打一身 好球，或是只要懂得教好别人打球?我常把这个问题套在CD头上，得到的答案几乎都是：最 好两者合一才能服人。只是我仍然相信，如果不是天生
34、才华洋溢，CD若能辨识好创意的胚胎 ，激励属下使之发扬光大，他或她都该算是好的CD。无疑的，创意指导的原创才华、视野经历、领导管理都会影响其演出舞台的大小。有的喜欢 实验小剧场，有的喜欢伸展大空间，有的向往横跨全世界，最近更有大中国两岸三地的新见 解。当我感受到许多跨国公司致力追求全球性或区域性品牌时，不禁为台湾本土的创意人员 暗自着急，希望他们没有罹患“非我所创，如难照办”的狭心症，反而该挺身而出，抛除义 和团心态，用行动证明我们的创意也可周游列国。这种自信满满，既不排外也不妄自菲薄的 心态，必须由CD们以泱泱大国民的立场发挥影响：在全世界的动荡改变中，好CD的专业能力 、资讯崇拜、创作野心
35、仍然是不容置疑的成功关键。我所知道的好媒体人员记得刚进入广告界时，我对媒体所采取的态度一直是保持距离，以策安全，除了必要的拟定 媒体策略，谈判媒体价格外，我几乎不太愿意热情投入。也因此媒体视我为难缠又无可奈何 的人物。时代不同了，现在的媒体如此的多样化、代理商媒体人员如此的进步，我当年的明 哲保身于今已无必要。好的媒体人员常使我耳目一新，觉得原来媒体策略与运用是如此鲜活 生动，数字不仅会说话，而且还能突破界限，媒体是可以无所不在的，它的创意，能使创意 作品更上一层楼。有时候，一个普通亮度的创意点子。因为媒体的创意运用大放光芒。譬如 近 日在联合报、中国时报平时不刊载广告的版面，连页刊登Juni
36、or Page的美国运通 特约商店的证言广告，这个媒体点子，经过媒体人员锲而不舍的说服才得以呈现，我对他们 的坚毅精神深感佩服。我所知道的好广告主好的客户不好当，懂得要求，又要懂得激励，看似不简单，其实也不难。我自己经历过两个 终身难忘的客户：一个是当我刚作AE的大客户必治妥绿野香波，一个则是我曾经投注10年青 春 的ICI沙威隆。现在可以畅所欲言，因为当年的主导人物，据我了解都已功成身退，远离江 湖。绿野香波当时的品牌负责人有好几个，人人武功高深，但每个人的指令不太一致，对代 理商的主从态度更是不同，更有甚者，其中有人不时威胁我们要公开比稿。当年幼小的我常 在其中穿梭，三不五时泪眼自叹。据当
37、年大世纪的老板，现在则是TVBS的董事长邱复生先生 说，我可能是当年负责必治妥的众多代理商中，待得最久的AE之一。必治妥对代理商要求严 格可见一斑。但是，一直到现在，我仍然非常感激必治妥当时的客户群专业而细心的琢磨训 练。尤其有位女性主管，大家都称她沈太太，对我无法言喻的信任以及她的勇于负责，对于 往后我多年的广告历程中，发挥着深厚的影响。另外一位是ICI当年沙威隆的总经理，此客户的公司架构与前者正好相反，几乎是一人做决 策。也因此，我担任AE时，几乎把自己当成品牌经理，无所不问，无所不管，也做得兴高采 烈，尽管自己当时相当资浅，许多不懂的领域有待涉猎，但我却有如初生牛犊不畏虎， 百分 之百乐
38、在其中，10年投注无怨无悔。那时候涉及的不只是广告，也有许多的通路促销、消费 者活动、媒体关系建立，每一年我都想突破现状，每一次我都设法找个媒体合办活动(当时 的时报周刊是我的最爱)现在想来，我早就在进行如今所谓的整合传播了。10年的沙威 隆，让我深刻体验，广告人不需自我设限，故步自封。当客户愈信任你，你的责任就更大。 其实我想谈的客户百态很多，也许日后退出江湖才能一偿夙愿。在此只能提出建议。广告人 其实是很容易对客户“死忠”的，只要这个客户从心底信任他们，在态度上平等以对、在专 业上先作功课(如作好简报)、在付费时合理相待(广告公司不是菜市场，服务也不是免费的 葱蒜)。碰见难得的好客户(好客
39、户另一奢侈的条件是，对创意人员的风险容忍度高)，以身 相报，在所不惜的比比皆是。当然，这个世界没有完美的人，相互扶持相互包容应该是人与 人相处的不二法则，客户与代理商也不例外。这10年来，广告业蓬勃发展，相关的传播技能如公众关系、直效行销、促销等更是急起直追 。广告界已不再限于广告，整合传播行销的时代即将或正在来临中，广告人的角色也接受着 前所未有的冲击。我相信，这一行业的活力，驱使着许多动人的故事发生。我希望我的笔可 以再写下去。因为光是想写这些人物，就已经激起我全身的热情。而热情，不就是这一行往 前迈进的原动力吗?广告业所面临的产业冲击曾百川在集团中的每一个人，尤其是广告公司的人员，一定都
40、明显地感受到这几年周围的环境一直 在变。这些变化，有来自于大环境，有来自于前端的客户，更有些来自媒体和制作环境， 让我们每天都在面对新的挑战，广告好象真的愈来愈难做了。扩张有限的市场规模vs. 不断上升的竞争压力近5年来，外国企业将发展重心移入亚洲，加上本土企业致力抢攻市 场，台湾地区大部分的消费产业均面临了前所未有的激烈竞争。竞争者的不断涌入，台湾地 区的市场 规模却受限于人口与地域，需求度与消费能力已近乎饱和，成长空间远不及竞争者加入各产 业市场的速度。而随着竞争程度的升高，市场也愈来愈细分化，使得单一产品的经济规模更 难达成，竞争也更加辛苦，新产品失败的几率也愈来愈高。以最传统的饮料业为
41、例，过去市场上如黑松等品牌寥寥可数，各自以简单的产品结构，即能 在市场上游刃有余。现在陈列在货架上的饮料早已令人眼花撩乱，不断发展出来的产品区隔 ，更将饮料市场切割得极为零碎。大量的品牌与产品种类却并未获得消费能力与需求相同比 例的回应，2 100万人的饮料消费量在这些年中的成长已达极限。因此，高度的市场细分化 使得各单一市场区隔仅能获得更狭窄的市场空间，竞争压力亦更为激化。产业所面临的课题价格面(Price)各产业面临激烈竞争，首先遇到的难题便是定价的压力。当竞争者愈来愈多，产品价格调涨 的空间便愈来愈小。尤其WTO开放在即，面对大量低成本进口产品的进入，厂商不但无法调 涨产品价格，甚至不得
42、不面临降价的压力。另一方面，随着竞争程度的自然化，以降价作为 竞争手段的频率愈来愈高，亦使得产品的定价策略不断受到挑战。产品面(Product)广 告 通 论 广 告 专 业广 告 通 论 广 告 专 业在如前面提及的市场细分化趋势下，每一个市场区隔的市场空间都愈来愈小，使得单一产品 产 销过程的经济规模愈来愈难以达成，而获利空间也愈来愈有限。尤其技术层次及投资成本较 低的产业，如饮料业、食品业等，由于竞争者进入的阻力较小，此种趋势也较为明显。随着市场的不断细分化，产品的差异化也愈来愈难达成，因此厂商在R&D上的投资不断提高 ，成本亦居高难下。除此之外，人事成本的持续上涨，全球性原物料价格的提
43、升，都使得产 品的成本持续攀高，厂商获利更难。通路面(Place)另一个造成厂商成本压力的层面，来自于这5年间通路形态的改变。在这5年间，7-Eleven达到1 000家店的规模，带动了CVS在零售通路的强势地位；量贩店、 连 锁超市、连锁个人商店及专业性连锁通路(家电连锁店、连锁玩具量贩店等)所形成的通路网 络规模(见附表)，不但为传统通路带来了极大的冲击，更使得这些通路由以往的被动地位咸 鱼翻身，成为主导厂商铺货的决定性势力。随着主从地位的交换，通路掌握了较多的筹码， 便使得厂商在铺货动作上的成本节节升高。在过去，商品的产销成本结构中，通路成本平均占商品价格的2成；而目前在通路2-3成销售
44、 利润、推广活动配合以及配销动作的要求下，通路成本已占商品价格的4-5成。推广面(Promotion)综合以上的几个层面，市场规模并未扩大，厂商所面临的竞争却日趋激烈，价格调升困难， 商品经济规模难以达成，研发、生产成本及通路成本却不断提升。在来自各方面的压力之下 ，厂商仍须保有其利润，于是便直接挤压到行销组合的最后一个层面推广。每个人都可以明显地感受到，这两年许多客户在传播活动的预算上都有删减的动作，除了经 济 不景气的影响之外，便是由于这种挤压效应。若从整体市场的广告量来看，虽然广告业一年 800亿的总量并未缩减，事实上，单一品牌的个别广告投资都有下滑的趋势，整体投资之所 以并未减少，只是
45、反映了新加入每一市场的竞争者愈来愈多的事实。另一方面，“政府”近年来大力辅导中小企业的转型，鼓励中小企业股票上市，企业为了 展现其 正常的营运状态，能够拿出好看的财务报表，第一个收缩的便是A&P(广告及推广)预算。非 常明显的，在我们所观察到的企业中，只要准备股票上市动作，一定先削减广告预算，于是 又形成了预算缩减的另一个原因。市场属性的转变：从投资市场到成本市场以上所提及的产业行销课题及所面临的冲击，在台湾整体市场所造成的全面性影响，便是带 动了企业转变其对本地市场的经营观点。在过去同度成长而市场单纯的时代，企业经营的角度多专注于致力追求利润，以投资量设定 获利预期的投资性观点。然而在这5年
46、间发生的变化，使得大部分既有产业的获利愈来愈困 难；成本不断升高，市场空间却愈来愈窄，高额投资已不能带来相对的高利润，于是企业开 始回过头来检视其经营结构。为了确保合理的获利，维持企业的生存，经营的决策渐渐地转 移到了由财务的角度出发，也就形成了成本观点的经营形态。因此在这5年间，台湾整体市 场的属性已由过去的投资市场，转变成为现在的成本市场。此种转变，已使得愈来愈多的本土产业，将市场移至海外，去追求新的投资市场；而在成本 观点的经营考虑之下，也有许多的产业将工厂移至生产成本低廉的地区，如中国大陆，再将 产品回销台湾地区。我们所面临的冲击企业的经营角度自投资观点转而成为成本观点，便直接影响其对
47、于产品推广费用的投资程度 ：如前所述，产业行销组合的Promotion层面，正受到另外3个P的强力挤压。两种效应的相 乘效果，使得广告业直接面临预算与利润缩减的强烈冲击。甚至在未来，随着通路强势地位 及成本的不断上升，通路行销的重要性可能将超越大众媒体行销，广告业将无可避免地随之 萎缩。广告在产品行销的环节中，隐含了被通路所取代的危机。而在此变化中，也有机会形 成另一种广告业的生意来源，即通路本身的广告，包括了卖场活动设计、陈列、促进物及媒 体广告等，可能将造就出一种新型态的专业通路广告公司。客户广告投资量虽然下降，但客户对于广告公司服务上的要求却不曾随之降低；甚至由于陷 于竞争困境，客户对于广告公司提供更多协助的需求反而愈来愈高。在现行收费标准的限制 之下，广告公司在媒体预算上的获利愈来愈低，却因需要做的事愈来愈多而消耗更多的内部 成本，将使得广告公司的营运日益艰难。除了以上来自前端的压力之外，在这5年之间，广告业更面临了营运环境的重大变革，即