1、张彩江,工程经济学,Engineering Economics,暨南大学硕士学位课程,增补讲座1,2,张彩江Zhang Caijiang PhD.Professor，Senior Engineer华南理工大学 广州South China University of Technology,SCUTXiaoguwei Island,Guangzhou,China+86-20-,Value Chain Management in industry：Innovation Tech.for LP,3,目录,价值链管理概述价值链管理过程价值链管理8步骤,4,价值链管理概述,5,价值链管理概述,价值链管理的
2、起源,价值链管理(Value Chain Management,VCM)是指通过系统化地获取合分析数据来指定计划并与精益化相联系的一个过程；价值链管理也是对fortuneTOP500的最佳操作实践的综合概括；这些公司不单成功实施了精益化生产，也使这样的活动持之以恒的坚持下去；这些公司内部的各个事业部在计划、管理实施合保持精益生产革新方面都做的非常出色。,Toyato公司 Daimer-Chrysler(戴姆勒克莱斯勒公司)Motolora 公司GE公司等范例,6,价值链管理概述,价值链管理的工具箱,令人怀疑的、非持续改进改善工作车间（90年代）持续性的精益化革新组织有序的步骤管理层的一系列承诺
3、全员参与部件路径分析（PR）价值链章程持续改善会议信息记录表,持续性的精益化革新需求、流动及均衡生产特色路径选择核对单绘制价值链图形精益化评估精益化指导原则演示图版重要的革新事件工作表价值链工作报告,7,价值链管理概述,价值链管理的忠告,对高层管理人员必须深刻理解价值链管理的过程对这种管理充分信任之后才能在他的企业内运用,对车间主管、管理人员、团队负责人必须理解如何利用价值链管理来制定详细计划如何利用这种计划向上级报告如何以某种可以将产品更容易地送出企业大门的方式应用价值链,8,价值链管理概述,价值链管理的2者结合,高层人员管理,车间主任/管理人员/团队负责人/操作员,价值链管理,报告,计量,
4、计量,报告,人员,工具,工具,人员,价值链管理是一项改进战略，她将高层管理人员的需求合作业层面的需求联系在一起,二者的结合可以使价值链管理的威力巨增,9,价值链管理概述,价值链管理的与精益生产的关系,精益管理催生价值链管理,价值链管理使企业管理精益化,对精益化管理的经验归纳可以发现，成功的精益化管理背后必然有令人惊讶的价值链管理存在,对精益化管理的追求必然导致对价值链管理的需求和实践,10,价值链管理概述,对精益生产的简单阐述,精益生产美国麻省理工学院（MIT）的Jones等50多位专家,根据其在“国际汽车项目IMVP”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。他
5、们用了5年的时间,对17个国家的90多家汽车制造企业进行了比较分析,发表了名为“改变世界的机器”(The Machine That Changed the World)的著名报告。精益生产（Lean Production/LP），又称精益制造（Lean Manufacture/LM）而这种生产模式早在20世纪50年代就已应用于日本丰田汽车公司的制造车间，并成功地沿用至今。其核心内容就是在企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出。其最终目标就是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。,11,价值链管理概述,对精益生产的简单阐述,1，所需人力资源无论是在产品开发、生产
6、系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2；2，新产品开发周期可减至l2或2/3；3，生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的110；4，工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的1/2;5，成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；,与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：,12,价值链管理概述,对精益生产的简单阐述,精益生产的基本原则可以概括为：以“人”为中心尊重人，充分主观能动性。把工人组织起来集体地对产品负责，生产线一旦出现问题，每个工人都有权把生产线停下来，以 分析问题，解决问题以“简化”为手段简化企业的
7、组织机构，简化产品的开发过程，简化零部件的制造过程，简化产品的结构。总之，简化一切不必要的工作内容，消灭一 切浪费。以“尽善尽美”为最终目标不断改善、追求完善。在丰田的生产中要求以 100%的合格率从前工序流到后工序，而绝不允许任何中间环切有不合格的产品流 入后道工序。,13,价值链管理概述,对精益生产的简单阐述,MIT的精益思想：在你的企业中消除浪费及创造财富一书，介绍了将大规模生产的工厂转换成精益组织的概念，提出了5个需要考虑的指导原则,14,价值链管理概述,对精益生产的简单阐述,精益生产企业的特征。可以从5个方面归纳：工厂组织产品设计供货环节顾客企业管理,精益生产的主要特征为：对外以顾客
8、为“上帝”对内以“人”为中心在组织机构上以“精简”为手段在工作方法上采用“团队工作(TW)”和“并行设计(CD)”在供货方式上采用“准时生产（JIT）”方式在最终目标方面为“零缺陷(ZD)”,15,价值链管理过程,16,价值链管理过程,问题,我们应该从哪里起步？我们在实施精益化生产过程中处于什么位置？为什么今年我们看起来并没有比去年取得更多进步？我们已经绘制出价值链图形，为什么我们没有能够充分利用这些图形做更多的事情？,6个月前开始工作的那个精益化团队究竟发生了什么情况？我们一直在做一些突击式的改进提高工作，可是我们为什么没有看到任何重大进展？主管是不是在信任上产生了困惑？我们真正理解在干的事
9、情的方法和目的吗？,我们在精益化过程中，往往会遇到如下的问题,17,价值链管理过程,应用价值链,当对价值链管理过程进行详细分析并实际应用时，会找到这些问题以及许多其它问题的答案许多组织实施了这一过程，但是很少有几个组织积极进去或者化些实践去完成这一完整的管理过程只有极少数的组织建立起了具有可持续性特点的精益生产系统。,价值链管理,是指通过系统化地获取和分析数据来制定计划，并与精益化的创新精神相联系的一个过程,18,价值链管理过程,价值链的8个步骤,承担精益化任务选择价值链学习有关精益化的知识描绘目前的状态确定精益化的计量标准描绘未来的状态设计持续改善计划实施持续改善计划,价值链管理不仅是一种管
10、理工具，也是一种被验证了的规划和革新的过程，这一过程能够使你的公司实现精益化生产,19,价值链管理过程,价值链管理的第一种工具,演示图版是价值链管理过程中使用的一种强大工具上面记载了与实施精益化有关的全部关键信息工作团队可以在演示图板上登记数据，并绘制价值链的图示过程记录了团队已经做了什么，以及计划要做什么的有关信息是一份可以与他人共享的文件。,描述,演示图版在丰田公司得到了普遍的应用有助于使人们看清并理解公司的“宏伟蓝图”，最终汇集称公司的总体战略是使价值链管理成为一条非常有效的通向经营生产的重要手段在一个真正实现了的经营生产方式的企业中，物资和信息都能自由流动目视管理能够确保每个人都知道组
11、织的目标也容易得到那些使人们尽可能有效工作所需要的全部信息,作用,演示图版,20,价值链管理过程,价值链管理的第二种工具,除了演示图版外，还可以用一整套的文件图表可以有效对革新活动进行报告和规划包括团队章程、会计信息记录表、状态报告单、终结报告等应用很普遍,描述,通过规范化表述，可以：将任务规范化减少失误、遗漏和随意性减少文书量显示正规、激励士气,作用,文件图表,21,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,绘制流程图已经成为生产变革方面的一种时尚不能孤立地进行绘图，如果不能很好地理解LP的原则，那么这种孤立绘图与以前的各种改进工作，效果没什么两样人们都知道LP的好处，但是缺难以真正理解要实现
12、这样的状态需要付出哪些努力？,22,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,在实际应用中，一些关键的精益化要素通常被忽略一个真正精益化的企业不能停留在表面，必须学会使用精益化的工具和方法学会将这些方法整合还要将战略计划与日常工作紧密联系起来还能有效传播知识这是一个完整的过程：一共8个步骤,精益化生产过程启动取决于4个重要行为作出真心承诺完全理解客户需求准确描绘目前状态沟通、沟通、沟通,4个重要行为,23,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,完整价值链管理的8个步骤,3,4,2,第二步 选择价值链,第四步 描绘目前的状态,第三步 学习精益化的有关知识,1,第一步 承担精益化的任务,5,第五步
13、 确定精益化的计量标准,6,第六步 描绘未来的状态,7,第七步 设计持续改善计划,8,第八步 实施持续改善计划,24,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,4个重要行为,-企业实施精益化对于有效制定计划、实施计划以及保持良好状态的资源分配是非常重要的吗？响亮的回答：“是”！-没有公司各个不同层次的承诺，就不可能取得精益化的效果只委派一个人复杂精益化的准备工作，并对工作车间进行改进，或者仅仅绘制价值链图形，远远不够通过改进的愿望，带动全部其它活动人们信仰的事情越多，对将来的事情就越有信心没有任何单一的工具，方法或者过程能够帮助实现精益化，精益化首先来自实现精益化的愿望各层次，尤其是高层，当价值
14、链管理的全过程改革中，对精益化改革作出承诺、保持承诺非常重要第一步、第八步尤其重要,1,作出真心承诺,25,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,4个重要行为,客户需求方面的变化不是逃避真正实施精益化的原因，而是借口必须理解客户的需求，并综合到你的精益化过程中去客户需求管理在第一步：选择目标价值链，第三步：描绘目前状态，第六步：描绘未来状态时，分析客户需求尤为重要,2,完全理解客户需求,不实施价值链管理的理由“我们的客户需求太复杂了，无法利用LP模式，这模式只适合汽车行业”“我们在运营价值链概念的过程中会遇到太多特殊要求”“我们的客户订单没有任何两份时相同的”“我们的产品生产线有6000多种
15、变化”“”,26,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,4个重要行为,实施精益化之前，你必须充分了解目前在生产周期时间、过程沟通、人们的工作标准、机器/设备的能力等方面的情况只有了解目前情况，才能设计一种未来情况，并制定出生产计划描绘目前状态的图形是对某一特定时点的瞬间写照绘制时，要求团队成员一整天的参与很多人都想尽快跳到设计未来状况，低估这一过程意义，错！如果不能准确描绘目前状态，将来实施时会很痛苦,3,准确描绘目前状态,27,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,4个重要行为,形成一种“无人责备”的工作环境的重要性这种环境可以将恐惧情绪从工作车间驱逐出去现实中，很多企业在这方面远远没有
16、达到这个程度你的企业做到了吗？因此，努力地以尊重的态度对待每一个人，要做好这方面工作，有效沟通必不可少告诉人们：你正在做的事情，以及这样做的原因确认他们是否理解你所做的事情与别人沟通的越多，会越得到他们的信任，并获得热心支持目视管理固然重要，但是面对面的沟通同样也很重要，有助于形成融洽的人际关系，使人们愿意实际利用这些可视化工具沟通非常有助于形成一种适合于精益化的企业环境,4,沟通沟通沟通,28,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,价值链管理包括和不包括的内容,将人、精益化工具、计量标准和报告要求联系在一起，以实现企业精益化生产目标能使精益化状态持续下去使每个人都能理解并不断地加深他对精益化概念的理解形成一套实际的精益化方案并实施拟定的计划需要有一个精益化协同，以使正规过程平稳运行,只组建一些持续改善团队，然后坐等成果只绘出价值链图形来反映物资和信息的流动只组建一些自我指导工作小组，然后做等成果任命一些革新协调人或“精益化协调人”，让他们负责革新活动,