1、 岗位管理与绩效工资设计和考核岗位管理与绩效工资设计和考核 陈亚光 南华大学医院管理研究所所长 湖南郴州市第一人民医院名誉院长 深圳康达信医院管理咨询公司首席专家 2011年公立医院改革重点工作 研究建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系 强化预算、收支、资产、成本核算与控制监管 考核结果与院长任免、奖惩、医院财政补助、工作 人员平均收入水平挂钩 充分调动医务人员积极性 1、实行岗位绩效工资制度 2、将医务人员的工资与医疗服务数量、质量、技 术难度、成本控制、群众满意度挂钩 3、多劳多得、优绩优酬 4、向关键岗位、业务骨干、作出突出贡献的人员 重点倾斜 5、提高临床一线护士和医师工资待遇水平
2、 6、适当拉开医务人员收入差距 薪酬的作用 1.满足人们获得财物的欲望 2.吸引和稳定人才 3.发挥人的潜能，提高效率 4.引导作用 国有医院现行的薪酬体系 1.国家事业单位工资体系 2.奖金或绩效工资 3.各种津贴及补助 4.各种提成 国有医院现行薪酬的问题 1、薪酬与岗位职责关系不明确 2、没有体现分配的公平性 3、忽视了医院岗位的多元性 4、没有发挥导向作用 建立岗位工资与绩效工资为主的薪酬体系 绩 效：效益、效率、质量和目标(可 测量)绩效工资：激励员工创造绩效的经济报酬 某现医院质量目标完成情况 项 目 2008年 2009年 2010年 平均住院日 8.4天天 9.1天天 8.8天
3、天 急危重病人抢救成功率 79.7%94.12%87.26%甲级病案率 88.3%92.34%94.58%入出院诊断符合率 99.68%99.84%99.77%临床与病理诊断符合率 98.25%99.06%99.39%手术前后诊断符合率 98.95%99.83%99.64%项 目 2008年 2009年 2010年 治愈好转率 94.9%95.2%96.3%处方合格率 76%94.1%（-0.9%）92.33%（-2.67%）门诊病历合格率 92.63%88.18%（-1.82）83.3%（-6.7%）院内急会诊到位时间 10分钟 10分钟 10分钟 择期手术术前平均住院日 4.5天（根据电脑
4、数据计算所得）1.9天（估算）数据出错无法统计 现有软件功能无法完成数据统计 急诊留观时间 48小时 48小时 48小时 急救物品完好率 100%100%100%薪酬体系设计原则 （一）控制人力成本，根据医院综合效益调控薪酬 总额,平衡各种关系：社会平衡、员工平衡、眼前与将来、个人与团队、社会效益与经济 效益的关系等 (二)根据医院战略和管理要求确立薪酬重点 （三）以岗位特点为依据，根据不同的岗 位设立不同的薪酬体系,按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变、绩优薪优。分类设计薪酬管理方法 （四（四）根据人才需求和市场人才供求关系 确定薪酬导向。（五）（五）拉开分配差距，向生产一线倾斜，向关健岗位倾斜，向
5、苦累岗位倾斜 (竞争性10%以上），向贡献大的人 员倾斜。分配“差距”问题 有“重要”和“不重要”的岗位吗？群体间的差距 1、对服务效果影响程度 2、岗位利用非人力资源的多少 3、人力成本投资的多少 4、人力资源的稀缺性 5、员工承受力 6、其他：社会平衡、领导期望、上级规定 郴州第一人民医院各类人员薪酬权重系数 排序 类 别 权重系数 1 2 3 4 5 6 7 临床科主任 10 医技科主任 06 临床高级医生 05 护士长 04 临床医生 035 护士 032 技术员 03 管理及工勤部门各类人员权重系数排列管理及工勤部门各类人员权重系数排列 排序 类 别 权重系数 1 2 3 4 5 6
6、 7 8 9 10 院长、书记 10 医疗副院长 09 副院长 08 其他院领导 07 院长助理 06 科长 05 副科长 04 管理干事 035 班组长 03 工人 025 群体内部差距 1、绩效（数量、质量、效率、满意度）2、贡献率（对他人的贡献）3、岗位的技术难度、辛苦程度 绩效工资医护之间分配方法 1、人均系数法：0.6-0.8:1 2、职称系数法：不同职称设定差距 相同职称不设定差距 （六（六）符合社会义市场经济规律，用市场经济的 手段调 控分配政策，引导员工实现社会公 益事 业目标。（七）（七）重视辅助性薪酬和非经济性薪酬的作用。（八）（八）配套可操作的考评体系（指标涵盖面广、易理
7、解）。（九）（九）退休计划。（十）根据医院的实际情况事实求是（十）根据医院的实际情况事实求是 1.员工承受能力 2.医院改革成本支付能力 3.医院期望的目标 薪酬支付方法 1、目标与工资总额预先明确 2、目标与绩效工资正向增长 前景理论 卡尼曼2002年获诺贝尔奖金 两个规则 方 法 1、管理干部根据职责和贡献确定薪酬总量,再考核分配 护士长年工资总量按全院护士平均总量的一定比例 科主任年工资总量根据科室规模、社会水平设计 其他管理干部按科主任平均总量比例设计 2、生产科室员工根据科室成本核算、比例 控制、预算管理的原则每月确定绩效工 资总量 3、非生产科室员工根据生产科室平均总量 按比例计算
8、出每月绩效工资总量 成本控制与全成本核算问题 为什么医技科室增长会快过临床？临床科室平均开支比列 业务支出 人员开支 医院开支 比列 13.67%28.61%57.72%2008年 2009年 增长比例 收入 347742 474559 36.47%业务支出 50036 59847 19.61%人均绩效 3904 5283 35.32%人数 21 21 人均创收 16559 22598 36.47%人均上交 8114 11841 45.94%上交比例 49.00%55.23%上交金额 170394 262113 53.83%固定资产折旧 38907.00 2008年12月 2009年12月 0
9、8年全年比例 09年累计 人员经费占收入比例 31.70%28.99%30.46%30.37%绩效工资占收入比例 23.58%23.38%23.10%23.00%业务支出占收入比例 14.39%12.61%10.75%10.74%累计上交比例 54.66%55.74%人均收入 6055 全年药品比例 3 30.00%34.06%0.97 2010年4-11月全院各类人员绩效比较表 时间时间 临床临床 科室科室 人均人均 绩效绩效 医生医生 护士护士 护长人均护长人均 临床科临床科 主任人主任人均均 医技人医技人员员 行政普通行政普通 员工员工 中层领导中层领导 人均人均 20092009年年4
10、 4-1111月月 1831218312 1974819748 1451514515 2696526965 5652656526 1695216952 1085410854 4094040940 20102010年年4 4-1111月月 2803928039 3476834768 2306223062 3689936899 7162771627 2526125261 1631616316 50600.850600.8 对比差额对比差额 97279727 1502015020 85478547 99349934 1510115101 83098309 54625462 9660.89660.8
11、增长率增长率 53.12%53.12%76.06%76.06%58.88%58.88%36.84%36.84%26.72%26.72%49.01%49.01%50.32%50.32%23.60%23.60%项目项目 人力资源成人力资源成本比例本比例 （占业务收（占业务收入）入）人力资源成人力资源成本比例本比例 (占医疗收占医疗收入）入）业务收入业务收入 （亿元）（亿元）药品比例药品比例 变动成本变动成本比例比例(医医疗疗)20092009年年 25.21%25.21%42.38%42.38%1.881.88 41%41%23.1%23.1%20102010年年 24.98%24.98%39.8
12、3%39.83%2.452.45 38%38%21.6%21.6%增长率增长率 -0.23%0.23%-2.55%2.55%+30.1%+30.1%-3%3%-1.5%1.5%每一类员工总量确定后按绩效考核确定个人量每一类员工总量确定后按绩效考核确定个人量 考核方法：分配指标量化 根据个人量化得分计算出绩效工资 考核指标直接扣到个人 临床科主任（年薪）能有效落实管理者责、权、利的一种分配模式，它是由规定的责任，落实责任的权力和完成职责的利组成，明确管理者的任务、责任，赋予管理者的权力，利益和承担的风险。管理者预先明确了责任和利益，就能主动地、有效地制定达到目标的措施并落实，主动地承担压力，更好
13、地发挥管理者的作用。年薪设计为岗位工资和绩效工资两部分，各50%，岗位工资平均分成12个月计发，绩效工资考核后年底按实际发个人，随考核上下浮动。科主任分层设置和管理 学科主任（三级）专科主任（三级）病区主任 三年一任期，每一层级任职不超过两任；根据科室规模（服务量和收入）设计工资总量，50%为岗位工资，50%为绩效工资；根据综合考核结果确定实际工资收入。学科设置基准及各级主任薪酬总额设计 学科主任 专科建设 病区数量 出院人次 核算收入 薪酬总额 一级 院级重点 2个 2000 700万元 1618 二级 市级重点 2个或以上 2800 1200万元 1820 三级 省级重点 2个或以上 36
14、00以上 1600万元 2224 专科设置基准及各级主任薪酬总额设计 专科级别 出院人次 核算收入 薪酬总额 一级 小于1000 小于300万元 12 二级 10001600 300600万元 1316 三级 1600以上 600万元以上 1618 病区主任参照专科设计 科主任绩效工资方法 1、科室平均绩效工资的1.6倍 2、科室绩效工资总量5%3、控制在生产科室平均2.5倍以内 科主任业绩考核 月考核 年度考核 临床科主任 月考核评分标准（1）考 核内 容 考 核 项 目 分值 评 分 标 准 考 核 部 门 医 疗 质 量 50分 一、环节质量 10 1、不按操作规程操作每次扣0.2分。2
15、、中度缺陷扣0.2分，重度缺陷扣0.3分。3、药品比例、诊断符合率、危重病人抢救成功率，每差一个百分点扣0.2分。医 务 科 二、医疗安全 10 1、有过失医疗投诉一次扣0.5分。2、有过失医疗赔偿每5000元扣1分。3、医疗事故鉴定结果（包括院内鉴定）分四级：一级10分，二级8分，三级6分，四级4分。根据责任因素及技术因素分别按100%和50%扣相应分值。无故不参与纠纷处理或无处理总结者扣1分，情节严重者重扣。三、执行制度 5 完成医院指令性任务，安排好科室工作，外出时要报告。每违反一人次扣0.2分。四、终末质量 15 1、甲级率：所在科室当月质管科抽查病历的病历甲级率按10分制计算所得分。
16、所在科室当月质管科抽查单病种病历的病历甲级率按5分制计算所得分。2、缺陷扣分：质管科统计所在科室当月抽查病历的中度缺陷数，按比例扣分。出现重度缺陷终末质量不得分，并按医疗质量目标管理实施细则处罚。质管科 五、感染控制 5 1、每漏报一例院内感染病例登记卡扣0.1分；漏报一例院内感染病例扣0.3分。2、各类手术、换药、注射、穿刺违反无菌操作，每项扣0.3分。3、按感控科要求违反一次酌情扣0.10.5分。感控科 六、感染性疾病管理 5 1、做好传染病疫情报告，漏报1例甲类传染病扣2分；漏报1例乙类或丙类传染病扣0.2分。2、对甲类传染病例未进行隔离治疗的每例扣1分；对乙类与丙类传染病未进行隔离治疗的每例扣0.2分。传染病管理科 考 核 内 容 考 核 项 目 分值 评 分 标 准 考 核 部 门 教学 任务 20分 一、教学查房 8 每月教学查房2次，缺一次扣4分。科 教 科 二、教学讨论 8 每月完成教学病历讨论4次，缺一次扣2分。三、教学讲课 4 每月科内讲课2次，缺一次扣2分。服 务 质 量 10分 一、满意度 二、服务质量 10 1、病人满意度必须达到100%，每少一个百分点扣0.