1、论平安生产标准化体系工作中的两张皮现象的分析及对策 在推进平安生产标准化体系过程中存在的 问题分析与对策 王慕煜 对于体系，大家想必都不陌生吧，其中最为人说知的莫过于质量体系、职业卫生体系、环境体系。而今年中国却刮起了一股新的体系之风，并迅速席卷了整着整个华夏大地的企业。在今年乃至随后的几年中这一新星体系将决定所有大陆内企业的生存。而它就是企业平安生产标准化达标工作。 所谓企业平安生产标准化达标就是一个以企业平安生产标准化根本标准为根底标准，以实现企业生产经营活动平安状态持续改进为目的一个关于平安管理的运行体系。由于当今的中国，政府十分重视平安生产，看似作为平安推荐标准的企业平安生产标准化根本
2、标准从202223年起已经成为了强制性的国家平安标准，并且规定在2023年内要完成所有企业平安生产标准化达标评定工作。 于是平安生产标准化达标工作成为各家企业近几年体系工作的核心，随着企业如火如荼的搞体系、建制度把平安工作往国家积极引导的方向开展时，体系的亲兄弟“两张皮也一同进入了企业的平安管理。长此以往，平安生产标准化达标工作也将失去它原本的意义与作用。 要想解决“两张皮现象就需要正确认识“两张皮。所谓两张皮其实原本是山西一种小吃，各地集市、庙会均有出售，赶集、逛庙 会者买到两张皮夹肉夹肠，边玩边吃。而其引申义指的是相互之间原本存在必然联系或依附关系的两种事物发生游离而单独存在。如今常藉用两
3、张皮来比喻贯标中体系运行与日常管理二者完全割裂开来。 而“两张皮的开展也可谓源远流长。在贯彻国际标准的初期，多数组织对标准理解不深，为了尽快获得认证证书，照抄照搬咨询公司提供的范本，没有结合自身实际编制体系文件，这是早期的“两张皮。随着贯标深入，多数组织逐步结合自己的实际情况，对体系文件进行了修订，但因为种种原因，体系文件和实际操作仍然存在较大偏差。这是目前多数组织的中的“两张皮情况。此外，局部组织制定的体系文件与组织实际根本是符合的，但在组织的内外环境变化后，没有及时进行调整和更新，这是潜在的“两张皮。 “两张皮在各个体系中有着自己独特的表现，在平安生产标准化体系中“两张皮现象主要表现在如下
4、方面： 1、平安管理体系文件规定的内容、要求、流程、评审等与实际运行的方法和操作脱节，写的是一套，实际干的是另一套。 2、走过场、搞突击。企业放松对管理评审和内部审核敷衍了事，日常监督检查点到为止，对于查到的平安管理的漏洞及平安隐患也不按体系整改的内容和要求去实施，而把主要精力放在应付审核检查，搞形式主义，走过场，有甚者还把精力集中在每年审核前的集中编假台帐、造假记录上。 3、管理人员或执行人员未认真学习和掌握有关标准和文件，不了解具体文件的规定和要求，仍就按自己原来的习惯和喜好实施日常 按平安管理与操作，导致标准和文件运行效果不佳。 4、局部部门的负责人对于平安体系及平安工作的认知和知识层次
5、缺乏，使其对标准和体系文件的理解模糊，进而难以有效按照平安管理体系运行的规定和要求布置和开展工作。 5、在平安管理体系的编制中在涉及各部门平安管理职责划分时未对所有的管理内容和区域未进行明确或落实，导致碰到具体问题时职责界定模糊相关部门互相推诿，无人承担。 6、在体系运行的实际操作过程中，体系标准要求未与企业实际生产经营紧密结合，甚至实际工作中人为地将两者隔离开来，出现我做我的生产经营管理，你搞你的体系运行。 7、传统的管理习惯根深蒂固，图省事、怕麻烦，不愿认真对待，应付了事，没有一种责任感和紧迫感。使得运行记录不能发挥其应有的作用。 8、一些企业领导人对平安体系的益处的认识缺乏，认为平安体系
6、工作不能创造经济效益、也不能直接减少企业的平安生产事故、无利可图；认为平安工作减少事故发生任务是“硬道理，平安体系运行那么是对“硬道理的“锦上添花。 9、有些企业搞平安体系的动机不纯，只重视通过平安生产标准化达标这一结果，只重视其对外的证实功能，而忽略其提高和改进自身平安体系建设能力和运行能力的作用，大搞形式主义，做足外表文章。 2023、有些企业没有认识到平安体系运行是企业提高企业形象，优 化企业管理系统，增加企业竞争力，促进企业开展的需要有效手段。没有把大量时间与精力落实在如何真实、有效的落实体系的运行，而是把大量时间用在外部审核员提出整改要求的地方，不能针对企业系统性问题提出改善方案，只
7、是头痛医头、脚痛医脚。 11、外部审核人员出于考虑自己利益、本身能力、对企业熟悉程度、时间、专业技术等多方面因素的影响，在外审期间不能对企业现状做出全面、正确、公正的评价，只能对企业外表现象做出一般性评价，致使企业的认证工作停留在外表上，不能做深入细致的落实，也造成“这就是体系的错误认识。 如果我们对于平安生产标准化体系中“两张皮现象进行细分、归纳、总结，那么我们不难发现这些现象往往能归结于四大管理问题：管理意识、体系筹划、人员理解、执行力。 管理意识问题主要是： 1、企业各级人员对为什么要搞平安生产标准化体系认识缺乏，企业自上而下未达成统一的正确认识，特别是中层管理人员意识的统一。 2、把握
8、不了管理平安体系的核心目的。大多数人员认识平安体系是平安职能部门的事，与我们关系不大，未能引起足够重视，推行困难。 3、大多数人员对与建设及运行体系的主观能动性不够，往往出现领导推着走，甚至推着也不走的现象。 体系筹划问题主要是： 1、平安管理目标制定尚缺乏科学性，制定的目标太高或者太低都使得人员对此目标实现无兴趣。平安管理目标中缺少能够反映平安管理过程类指标、工作，使得所制定出的平安管理目标只能监控平安管理的结果，对其管理过程那么无能为力，使得 管理层人员对下级员工工作完成的过程撑控，不能及时有效的发现管理过程中的错误与缺乏。 2、管理体系中业务标准的内容与实际运行的方法和操作脱节，写在体系
9、内，干在体系外，造成了“写这一套，干那一套。另外，改进不及时，方法不灵活造成员工无法按程序有效执行。 人员理解问题主要是： 1、对于劳动密集型企业或是人员流动率大的企业，一线员工普遍存在平安体系理论水平不强，理解平安管理体系规定和要求缺乏的情况，使得他们在实际工作中不能正确有效的应用，导致标准和文件执行效果很差。 执行力问题主要是： 1、图简单省事、怕麻烦，在管理体系运行上不下工夫，而是应付审核检查，临时抱佛脚，突击补文件、补记录，搞形式主义，走过场。 2、“被贯层不主动、不极及，长期处于“被贯状态，在具体操作过程中，有时是上级领导或审核员提出整改要求时“被贯层才被动实施，不能针对平安管理体系中“持续改进环节主动提出改进方案，只是头疼医头，脚疼医脚。 如何解决上述这些问题，从根本上杜绝“两张皮的现象呢。我认为应从以下几个方面着手： 一、树立正确统一的认识： 通过各种方式加强对全体员工关于平安体系的灌输，让他们从意识上改变对体系工作的抵触和消极思想。特别是对企业内最高管理层及中层干部的灌输尤其重要。“航海靠舵手企业最高管理层和中层干局部别作为本企业和本部门的舵手只有他们有着统一的认识，并把 第7页 共7页