1、2023年大型建筑企业财务共享模式分析 进入新时期以后，建筑行业飞速进展，消逝了越来越多的大型建筑企业，虽然这些大型企业在进展方面存在着各种优势，但是其在财务管理方面照旧面临着较多的问题，一些大型企业开头在财务管理中引入财务共享模式，并取得了乐观的效果。论文就大型建筑企业主要的财务管理问题、财务共享模式的应用价值、开展中存在的问题、实施措施进行了论述与分析。 关键词大型建筑企业；财务共享模式；问题；措施 1引言 解析大型建筑企业财务共享模式，探究其在大型建筑企业财务管理中的有效应用，需针对大型建筑企业的财务管理现状、模式进行深化的挖掘与探究，从而明确其在财务管理进程中暴露的主要问题，以问题为导
2、向争辩财务共享模式实施在大型建筑企业财务管理中的有效性，以及解决相应问题的可能性，并在推动财务共享模式时，依据实际结果与反响来不断优化该模式应用方式，使其发挥出最大的效果，切实推动企业财务管理可持续进展。 2大型建筑企业存在的主要财务管理问题 大型建筑企业存在施工地域广、施工过程流淌性强、建筑产品单件性、施工周期长等特点。企业财务管理问题特点显著：第一，不同项目、不同单位财务管理水平和管控力度参差不齐。其次，集团总部对项目的财务管控乏力，对项目财务状况、财务风险信息把握滞后，不能为管理层实时供应项目决策或管控所需的财务信息。第三，会计信息披露及生产经营分析时，简洁消逝财务数据多头填报、重复供应
3、、数据口径不一的问题。第四，大局部财务人员主要精力集中在处理费用报销、会计核算、资金支付、编制财务报表、整理睬计档案等根底工作。第五，财务人员流淌性对经济业务连续性、会计档案完整性产生确定影响。这些问题导致大型建筑企业财务管理工作效率和会计信息质量较低，财务数据价值的挖掘和应用不充分，财务发挥效劳经营、价值制造和支撑战略决策的职能作用较差，与新时代创新变革和高质量进展的新要求不匹配。 3大型建筑企业财务共享模式的应用价值 财务共享模式是解决目前大型建筑企业财务职能转型最有效的措施，是大型建筑企业将来进展的必定趋势，提高财务效率和质量的同时，实现财务数字化转型，助推企业高质量进展，现从以下多个方
4、面争辩其应用价值。 3.1有助于会计信息的标准和共享 财务共享效劳通过信息技术将财务标准和制度、流程进行固化，利用统一的要求，对分散在各地的经济业务、会计核算、资金支付等根底工作进行集中处理，解决各地项目财务管理水平参差不齐、解决财务数据信息不统一的问题，提高财务数据的质量，而且数据汇总、分析不再费时费力，更简洁做到跨地域、跨组织的数据整合与业务监控，利于财务数据共享互通，提升财务工作的效率。 3.2有助于提高企业管控水平 搭建财务共享中心平台，必需要实现业务系统与财务系统集成，真正实现业财融合，大大降低信息数据传导错误的问题，降低企业经营风险。同时，通过财务共享平台，将企业刚性管控要求植入标
5、准化管理要求，实行项目全过程有效监管，增加对财务法规和企业财务制度的执行力，助力公司合规经营。 3.3有助于优化资源配置 财务共享效劳模式的引入，能够成为财务效劳的“后援中心，在规模扩大、分支机构增加的状况下，不必考虑投入新的财务根底业务人力资源。同时，将精力投放在业务前端，深化业财融合，并将财务管理重心向管理决策支持、预算猜想、税务筹划、财务分析、风险监控、价值制造方向转移，从而促进财务会计向管理睬计、战略会计转型。 3.4有助于财务管理转型和企业数字化转型 财务共享效劳下，财务数据的大集中、有效管控和深化挖掘，将进一步提升财务数据的战略价值，促进财务管理从“价值记录型向“价值制造型转变。财
6、务共享效劳信息系统建设中，会涉及与业务经营系统、大数据分析平台的系统化规划设计与对接，会不断引入人工智能、移动互联网、云技术、物联网、区块链等新技术，促进企业数字化转型。 4大型建筑企业财务共享模式实施中存在的问题 4.1重要性生疏缺乏 局部企业未贯彻落实财务共享理念，企业高层未将财务共享纳入企业进展规划，企业财务部门推动困难。另外，由于财务共享是将各分支机构标准化、重复性、操作性的财务工作纳入共享，导致财务共享在进展初期被定义为会计工厂，财务企业岗位价值评估时，财务共享大局部工作岗位简洁被评估为低价值工作岗位，人员薪酬低于其他管理岗位，无法吸引优秀人才参与到共享中心业务工作中。 4.2企业标
7、准化程度低 企业高度的标准化管理，是财务共享平台推动的根底。大型建筑企业分支机构较多，分支机构管理要求不一，存在同一项业务使用单据不同、标准不统一、处理规章不全都、计价方式不全都、各个业务系统标准不全都等问题，阻碍财务共享建设的推动。 4.3财务共享建设简洁 财务共享中心建设过程简洁，要考虑的内容至少包括11个方面，分别是共享效劳模式（即共享的定位和目标）、效劳组织范围（哪些单位纳入共享效劳）、共享业务范围（哪些业务纳入共享效劳）、共享中心机构设置（即是否要设特地组织）、共享中心岗位和人员配置（如何分工和配置人员）、共享中心选址（在哪办公）、共享业务的标准化设计（统一处理标准）、共享配套制度的
8、建立（制定共享工作的管理规定）、系统配套功能建设（即共享平台应具备的信息化功能）、数据的梳理预备（统一的根底数据库）、共享运营考核（共享中心如何运营和考核），以上各个问题均需依据企业实际状况进行具体的统筹规划，经企业最高管理层决策确定。 4.4共享平台存在的问题 首先，近些年财务共享炽热进展，助推了财务共享平台开发快速进展，但仍存在较多问题，如平台业务不全面、平台操作烦琐、自动化效果不佳、不同的平台公司无法良好对接、与税务系统或金融机构对接不全面、局部业务处理效率低于线下处理效率等，导致企业在推动财务共享效劳时困难较大。其次，财务平台建设完成后后续更新困难，局部共享平台由于底层设计，平台开发公
9、司推出更先进的新产品时无法实现自动更新，只能重新搭建平台才能实现平台更换，更换资金本钱、经营本钱高。最终，建筑企业财务共享平台的推动，依托于企业项目管理系统建设状况，企业内部未建立统一的项目管理系统，财务共享无法实现业务与财务数据的对接，只能搭建残缺的财务共享平台。 5大型建筑企业财务共享模式实施措施 5.1提升重要性生疏 在财务共享建设的潮流中，各个企业对财务共享均有确定的生疏，为进一步提升重要性生疏，企业财务部门还需把握以下两点：一是企业财务部门应通过评估、业务部门争辩、汇报、决策等各种方式，提升管理层认知，明确企业财务信息化战略规划，推动财务共享建设；二是由集团总部统筹推动财务共享建设，
10、制定财务共享建设目标节点，对各成员单位开展状况进行监督检查，纳入各成员考核指标。 5.2标准化建设 在财务共享中心建设开头前，应完成以下3个方面的标准化建设工作。第一，推动财务根底工作标准化建设，财务共享中心是将分散在各分支机构的共性财务根底业务抽出来（如会计核算、费用报销、资金支付、报表编制等），通过制定标准化的处理流程、处理标准、处理要求，借助统一的信息化平台，由特地的职能机构即财务共享效劳中心人员按专业化分工高效、自动、标准地处理各项经济业务，故应先对企业会计科目、会计科目挂念、会计核算、会计凭证附件、费用报销标准、资金支付标准、报表编报口径等进行标准化管理。其次，推动财务管控标准化建设
11、，实施财务共享效劳中心需要统一财务政策、统一业务流程、统一管控规章、统一组织体系，统一标准费用业务、税务操作和财务处理操作规章，并固化到信息系统中，通过系统保障充分发挥财务管控作用。第三，推动业务管理标准化建设，为打通各个业务系统奠定良好的根底，需组织实施前端业务标准化，然后依托财务共享系统建设，内置业务标准化成果，主要体现为需建立业务口径统一的根底数据、建立统一的业务标准化管理台账。 5.3财务共享中心建设规划 财务共享中心建设内容及应考虑的因素主要有以下几个方面：第一，确定财务共享中心定位，依据企业经营管理要求，确定为管控财务共享、效劳财务共享、管控效劳并重财务共享，相对于传统效劳型的财务
12、共享模式，近些年越来越强调管控与效劳并重的财务共享，特殊是国有大型建筑企业，为实现国有企业高质量进展要求，需要通过财务共享平台实现对下属成员单位的风险管控。其次，确定财务共享目标，通常，财务共享中心为标准化中心，立足于标准高效管理，借助财务共享平台，实现费用报销的标准化和合规化、会计核算的标准化和自动化、资金支付的集中化和自动化、财务报表编制的标准化和自动化、税务计算和申报的自动化、会计档案管理的标准化和自动化，实现银行账户管理集中统一管理、资金支付审核标准化和自动化、费用预算编制和分析的自动化、预算把握的前置化和自动化，提升会计工作效率和信息质量，强化过程把握，提升公司管控水平；在实现标准化
13、中心后，逐步转型为财务共享中心为数据分析中心，立足于数据驱动管理，借助大数据分析平台，通过建立多维分析模型和数据挖掘模型，实现效劳业务经营、精细协同管理、挂念决策支持和全面风险评估，促进企业数字化转型升级，效劳企业高质量进展。第三，确定财务共享效劳组织范围，依据财务共享建设初期开展的标准化建设工作状况，对可进行标准化管理的单位纳入财务共享财务效劳组织范围。第四，确定共享业务范围，依据涉财业务能否标准化处理，将纳入共享效劳的单位所涉及的费用报销、财务核算、对外财务报表、资金支付、税务日常工作、会计档案等业务统一标准，进行共享作业效劳。会计档案还需考虑建筑企业各项目属地化管理要求确定是属地化管理、
14、财务共享中心统一管理。随着共享业务确实定，财务共享中心担当共享业务职能，企业总部财务管理、企业成员单位财务管理职能也会发生变化，一般状况下企业总部担当战略财务职能、企业成员依据层级担当战略财务与业务财务职能。第五，确定财务共享中心机构设置，依据企业实际状况，需要确定设置虚拟共享中心或设置实体共享中心，是在企业总机构财务部门下设财务共享中心或成立财务共享法人实体，布局上实行统一建共享、分地分区域建共享，还是分业务板块建共享，最终确定企业财务共享中心组织机构布局。第六，确定财务共享中心岗位和人员配置，财务共享效劳中心设立之后，随着战略财务、业务财务、共享财务职能的划分，企业总部财务管理部、各成员单
15、位财务管理部、共享中心人员将会有重大的调整，应制定整体的人员迁移和岗位调整政策，共享业务职能转移至共享中心后，担当此类业务的财务人员转移至共享中心工作一段时间，人员薪酬不低于同级组织机构的其他管理人员，推动财务共享建设进度。第七，确定财务共享中心选址，综合考虑人才吸引、办公本钱、与企业总部沟通便利性、交通便捷、信息平安保障等内外部环境，确定财务共享中心地址。第八，确定财务共享配套制度的建立，实施财务共享效劳中心需要建立财务共享管理制度，包括工作职责及岗位工作职责、报账和审批流程、财务核算、稽核流程、档案管理标准、绩效考核细那么、财务共享中心日常运行管理制度、信息系统的操作指导手册、标准等，用以保障财务共享中心稳定运行。第九，对财务共享中心运营管理，设立财务共享中心、完成财务共享平台建设后，选择局部业务全面的单位试运行，待运行平稳后，逐步推广其他单位上线。财务共享中心正式运营后，需要对其运营进行管理，包括财务共享中心流程体系与管理制度建设、财务共享中心业务进展、组织共享中心流程与作业标准手册编制与修订、共享中心运营质量监控与绩效考核与风险监控、共享中心运营本钱把握、共享中心人员培育等。财务共享中心运营本钱，主要有企业总部直接担当、接受确定分摊方式计入各效劳组织本钱费用、通过签订效劳协议商定计费规章收取费用3种收取方式。 5.4财务共享平台搭建 由企业总部通过招标方式选择财务共