1、XX年度经营方案 年度经营方案并不是组织每年的赢利方案，而是基于执行的组织经营方案，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。“经营=组织工作x生产工作x营销工作 能够有效提升企业运营效率的年度经营方案，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性方案，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解方案。不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。 年度经营方案，将引导企业成功走出依据经验制订方案的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变： 从经营时机到经营能力的转变。 从经营产品到经营品牌的转变。 从经营个
2、体到经营组织的转变。 一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。 企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。 方案层级 总经理是制定年度方案者，而非执行者，总监是企业的方案层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的方案，并保障这些方案得以实现。 总监主要实现两个职能。一是生成“策略的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做方案；二是“管理职
3、能，要能够有效的监督，管理，控制方案的落实。 工程层级 总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作方案，第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个方案，部门经理就必须拟定出一系列工作工程，比方说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。这些工程依次完成之后，市场占有率扩大40%的方案将补实现。 工程层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作工程的完成情况。 工程层级是企业最重要的管控层级，从工程的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业方案的实施情况。 任务层级 任务层
4、级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。 活动层级 活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往无视对该层级工作的管理。 “管理是一种实践，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。 用工程管理描述年度经营方案 不同层级的管理者。总经理是一个公司的系统管理者，总监是方案管理者，部门经理是工程管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。 现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了工程层级的管理内容，很多企业都有自己的方案，但是没有做好方案层级与工程层级之间的衔接，将方案直接
5、下到达任务层级中：比方说某企业方案把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成方案的生产本钱和销售本钱后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算帐，无论方案是否完成，企业的利润都非常低。销售额的提升并不等于利润也相对应的提升 这就是缺少对工程层级管控的结果，正常情况应该是这样。首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成假设干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作工程，最后，根据工作工程分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作工程的考评来监控年度经营方案的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。 年度经营方案并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的工程，再有效的管理这些工程确保其顺利实施，只有这样才能完成方案。方案也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将方案分解成支撑方案的工作工程，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我消灭。 第4页 共4页