1、关于实施网点转型岗位优化调整的意见 各支行： 为有效支持效劳全行零售业务和网点转型，优化网点岗位设置和人员配置，提升网点外拓营销能力和人均效能，根据省行关于网点转型岗位优化调整的实施意见（农银黑办发（2023）12023号），结合我行实际，现就全行网点转型相关的岗位管理政策提出如下要求，请遵照执行。 一、总体思路和根本原那么 （一）总体思路。 围绕“线上线下远程三轮驱动、运用互联网思维和金融科技再造一个农业银行的战略设想，全行网点转型岗位优化调整的总体思路是：贯彻落实全行零售业务和网点转型的总目标和总要求，坚持效劳战略、问题导向、分类施策，聚焦精简岗位设置、强化营销能力、拓展晋升空间等主要问题
2、，分类建立网点岗位指引，合理授权，引导基层行有效优化网点人员配备，提升营销人员数量，为网点转型提供坚强有效的人力资源支持保障。 （二）根本原那么。 1.效劳战略，分类指导。顺应网点转型，坚持人才队伍建设与转型开展相匹配，按照新的网点类型，分类制定岗位设置指引，指导分支行灵活选择岗位设置方案，精简高效配备人员。 2.优化结构，提升效能。根据网点转型规划，有效压降高柜柜台数量，有序安排柜面经理转岗，加强转型培训，确保网点营销人员数量和占比显著提高，外拓营销能力切实增强，网点点均、人均效能有效提升。 3.合理授权，激发活力。充分授权基层行，结合实际设置岗位，配备人员，合理提高高等级柜面经理比例，坚持
3、工资本钱可承受、员工开展可持续，加强员工职业开展规划引导，激发基层员工干事创业的积极性和主动性。 二、完善网点岗位设置，合理优化岗位职责 根据网点业务流程要求，按照“宽泛化、综合化、差异化的原那么，坚持“放管服，区分网点不同类型制定岗位配置指引，根据本行业务经营、风险管控、人员状况、内部管理等实际设置岗位（见附件），网点各岗位职责按照省行转发中国农业银行营业网点内勤行长管理方法等三项制度的通知（农银黑办发（2023）63号）执行。 （一）取消运营主管岗位，设立“内勤行长主任岗位。新设“内勤行长主任岗位，重点承担临柜业务监督、网点营业场所现场管理职责，协助网点负责人做好“三线一网格管理和风险防控
4、工作。内勤行长主任是正式党员的，可兼任纪检委员，协助履行全面从严治党的监督责任；非党员或预备党员的，可配合网点负责人落实网点监察相关工作。内勤行长主任归属管理类，纳入网点管理团队或领导班子，按网点负责人的管理方式进行选拔管理，岗位等级按照所在网点行长主任降低2个等级设定。 调整后，网点管理岗位一般应设置网点行长主任、内勤行长主任岗位。根据网点转型需要及管理实际，核心网点及骨干网点设置营销副行长主任等岗位，可由网点原大堂经理副主任岗位人员转任（见附件2）。 （二）网点不再单设财富参谋、理财参谋岗位，其职责并入客户经理岗位。顺应岗位职责融合趋势，不再在模板中统一设置财富参谋、理财参谋岗位，职责并入
5、客户经理岗位，并按照总省行相关规定对财富参谋、理财参谋实行专业资质管理，相关资质可用于名片、销售资质公示、个人理财工作室设立等。同时，在市行个人金融部、支行客户部门完善财富参谋岗位设置，承担对营业网点私人银行产品、营销方案等效劳支持职责，岗位等级比照同层级个人客户经理确定。 （三）丰富客户经理岗位职责，提升综合营销能力。针对网点到客率下降的实际，积极提高客户经理数量和素质，持续强化市场拓展能力。网点一般设置综合客户经理岗位，统筹对公、零售（含私人银行）等业务。对业务量较大、职责饱和的网点，各支行可结合实际，细化分工或分设个人、对公等条线客户经理岗位。 （四）拓展大堂经理序列层级。取消转型前承担
6、网点副职职责的大堂经理管理模式，大堂经理改为专业序列一般员工岗位。进一步畅通网点厅堂效劳营销人才开展通道，转型后，大堂经理承担引导、效劳、营销、操作等“四位一体职责。同时参照其他营销类专业岗位，在高级专员层级补设高级大堂经理岗位，等级区间比照高级客户经理岗位确定；取消大堂引导员岗位，原大堂引导员岗位人员可根据现岗位级别，平行转岗到大堂经理岗位或客户经理岗位。 三、优化人才开展政策，提升转型相关人才队伍能力素质 （一）择优选聘内勤行长主任，配齐配强网点管理团队。内勤行长主任主要从符合条件的原运营主管、大堂经理等人员中择优选聘，原副科级（副股级）运营主管可直接选任内勤行长主任，新提任的内勤行长主任
7、要按网点负责人的选拔方式进行选聘。对于未通过总行岗位资格考试的人员，严格按照关于做好内勤行长选聘运营管理部门相关工作的通知（农银黑运营（2023）29号）执行。 根据工作需要，结合个人实际情况，原副科（副股）级大堂经理也可择优选聘到网点营销副行长主任、高级客户经理、高级大堂经理等营销效劳类岗位，转任为高级客户经理或高级大堂经理的，保存一个聘期的交流和竞聘上一职的资格。 （二）重点充实网点营销力量，有序推动人员转岗。各支行要结合本行网点转型规划及方案要求，深入摸底，科学测算需要从柜面经理转岗到网点营销类岗位的人员数量，提前做好转岗培训工作。转型释放出的柜面经理原那么上要充实到网点营销效劳岗位，确
8、保转型后网点大堂经理、客户经理总量明显提升。各行要建立岗位联动补位机制，顺应岗位职责融合趋势，统筹调配使用人员，加强网点懂业务、会营销、熟悉智能设备和线上渠道的复合型营销人才队伍建设，提升网点综合营销能力。特别是要加强贫困地区信贷队伍建设，优化劳动组合，对网点转型及转岗的富裕人员，优先配置到信贷客户经理岗位。各支行要加强网点重点后备人才库建设，坚持竞争择优，动态调整，实现人员“能进能出，夯实网点经营管理人才根底，并通过定期组织择优选拔、加强针对性培训、及时轮岗锻炼、表现优秀者及时使用等方式，不断加强对转型人才队伍的支持。 （三）分级分类培训培养，提升业务技能水平。顺应转型要求，加强对网点岗位人
9、员的培训。市行运营管理部门负责内勤行长主任、大堂经理、柜面经理等岗位资格考试；市行公司业务部、个人金融部等客户和产品部门，按照职责分工分别负责网点综合客户经理岗位资格考试。市行各部门按照职能归属，抓好分行师资培训，应根据转型要求，制定辖内培训方案，组织转型网点骨干人员示范班，指导催促辖内转型网点人员轮训。依托支行转型示范网点，建立轮岗培养基地。加强内训师建设，切实加强零售和网点战略转型培训、产品营销培训、业务咨询指导和员工的日常培训辅导等工作，并给予适当导入补贴。 四、强化鼓励约束，有效激发人才活力 （一）拓宽柜面经理晋升开展空间，充分调发开工积极性。取消对各行五级及以上柜面经理不超过25%的
10、比例上限要求，调整为七级及以上柜面经理不超过2023%。国家扶贫重点县七级及以上柜面经理的比例上限按照15%掌握。各行优秀柜面经理一次可晋升两级，将晋级五级及以上柜面经理任职年限从两年缩短为一年，具体资格条件、比例由省行运营管理部确定。柜面经理定级、晋级等管理，由运营管理部门按照中国农业银行营业网点柜面经理管理方法（农银规章（2023）30号）执行。 （二）完善交叉晋升机制，畅通职业开展通道。各行要按照关于完善一级支行及营业网点岗位设置的实施意见（农银黑发（2023）198号）相关要求，做好专业岗位选聘，畅通基层人才管理和专业开展通道。本着“优化结构一专多能的原那么使用网点员工，坚持将适宜的人
11、配置到适宜的岗位上。鼓励网点非营销岗位人员参加大堂经理、客户经理等岗位资格及财富参谋等专业准入资质考试，鼓励网点员工参加基金、证券、理财等社会职业资格考试。健全职业导师制，建立跟踪培养机制，完善员工职业开展规划，明确职业开展方向。支行要通过“一把手定期谈话、召开青年员工座谈会、职业导师培养等方式，了解转型期员工思想动态，引导员工积极参与并支持转型。 （三）绩效考核坚持业绩导向，充分发挥正向鼓励作用。各支行应加强网点转型考核指导，引导基层行坚持业绩导向，按照网点转型工作要求和重新定义的岗位职责，科学设置员工考核指标，实施差异化考核，做到考准、考实。同时进一步加大考核结果与基层行员工收入、评先评优
12、、岗位晋升晋级等挂钩力度，防止干多干少、干好干坏一个样的问题。市行各业务部门也应加强对网点转型营销人员的培训和业务指导，探索加强对网点营销人员的穿透式管理与评价。 五、相关要求 （一）提高认识，统一思想。新时代两大战略转型是事关全行改革开展的大事，各支行要进一步提升思想认识，切实把思想和行动统一到总、省行及哈尔滨分行党委关于零售和网点战略转型的决策部署上，主动做好人力资源配套工作，把支持转型作为义不容辞的责任，确保转型按时保质落地见效。 （二）明确责任，加强组织领导。各支行要实行“一把手负责制，根据网点转型进度，选聘网点管理团队，确保工作有序衔接，各项职责不悬空。支行运营管理部门、客户部门要积
13、极配合，及时与市行各部门、条线沟通协调，在充分调研的根底上，提出转型网点岗位职责及人员配备的方案。 （三）及时调整，有序落地实施。各支行要根据网点实际情况和转型规划时间进度要求，做好网点岗位调整的改任和选聘工作，原那么上各支行要在配齐内勤行长主任的根底上，再改任营销副行长主任。此次网点岗位调整工作各支行原那么上需于2023年5月31日前完成，并将调整情况报告报送至市行人力资源部（张琳、尹超）。对本次网点岗位调整工作消极应付、敷衍塞责，以及转型推进不力的支行，我部将进行严肃问责，并在人力资源条线考评中予以扣分处理。 （四）加强风险防控，明确管理责任。各支行在网点转型过程中，要认真贯彻落实“三线一网格管理要求，强化网格责任区，做好岗位职责承接，落实“格主对“格员行为管理的主体责任，加强员工之间相互监督，有效防止各类风险事件发生。 附件： 1.网点岗位指导模板 2.XX省分行2023-2023年网点规划表 3.网点岗位配置分类指引表 4.网点人员晋升开展路径图 5.转型网点岗位根本职责 第8页 共8页