1、执行力是个系统问题 执行力，执行力，三令五申的执行力，为什么还是出不来真正的执行力？ 在执行力争辩的浪潮中，国内的企业执行了这样那样的措施，为什么还是达不到很多企业领导者的期望？先看看很多领导者的观点： 1、执行力低是由于员工的执行力量低 这个观点相当普遍！ 很多企业的领导者习惯性地停留在员工执行力量的关注上，认为员工个体的执行力量低下，带来企业执行力的低下，并没用生疏到员工个体执行力低下除了个体力量的问题，还有更大更重要的根源在于企业执行系统不健全。只有建立了合理的执行系统，企业各个层级的员工个体执行力的发挥才有了根本的保障 2、执行力只要领导短期内抓一下就可以 很多管理者把执行力建设当成短
2、期的工作，没有作为重要问题来长期关注，也没有长期建设的规划，因此导致执行的效果时好时坏，下属的执行力量也得不到提升。 3、领导者重视相马，不重视赛马 海尔用人的观点是“赛马不相马。而我们很多领导者认为只要找到执行力强的人就可以一劳永逸了，其实不然。由于执行力强与不强不是“相马能得出的，关键还在于“是骡子是马，拉出来遛遛才知道。 同时有了执行力强的员工，不愿定执行就能到位。人不是机器，同样的人在不同的环境或者不同的心态下执行的效果是不同的，千里马并不见得就能日日行千里。 4、有战略，却没有执行标准；有标准，却没有过程管理 余世维博士讲过：“战略讲的秀丽没有用，问题是能不能有效执行；光是执行也没有
3、用，重点是有没有偏差或出轨脱钩。 很多管理者大手一挥说：“你只要给我结果，我不管你的过程。 很多管理者把执行力挂在嘴边，放在会议桌上。散了会员工还是心里朦朦胧胧，或者两眼一摸黑。 管理者没有明确量化的要求，或者没有过程的跟踪和辅导，最终导致员工无法猎取完整的信息，没有方向感。同时管理层无法猎取一线员工的动态，造成企业内部沟通协调的脱节，大量的时间和精力消耗在沟通的层面，自然导致执行力低下。 5、企业重视培训，不重视培育 很多企业每年投入大量的人力财力进行员工培训，只为能提高员工执行力的目的。但是大多的培训流于形式，并没有发挥应有的效率。究其缘由，一方面是课程设计的不合理，更多的是培训没有和培育
4、结合起来。学问停留在理论或者概念上，员工没有去实践，或者企业没有供应实践的时机与平台，或者实践了没有准时总结深化，因此无法形成真正的力量。 纵观以上诸种表现，假设以“盲人摸象的方式待之，必定是头痛医头，脚痛医脚，“医得了你的身，医不了你的命。然而深化探究个中缘由，我认为现在很多企业在执行力提升的工作中，停留在问题的外表，走入了缺乏系统性考量的误区。 根本的问题在于：缺乏执行系统的建设 企业的执行系统在营销管理系统中表现最为突出，因此在对某企业营销管理系统的争辩和建设过程中，我们总结得出： 企业执行系统就如一幢大楼，从地基、框架到砖瓦，包含三大层面，缺少一个环节都无法成就完整的执行系统大厦。 首
5、先，合理的人力资源系统是执行系统的根本 很多企业对人力资源管理的看法还停留在传统的人事行政管理层次上，而现代人力资源管理要求企业更多的重视人才力量和潜力发挥。 从马斯洛的需求层次理论来看，人在满足根本的生理需求、平安需求后，都有发挥力量、自我实现、猎取敬重的需求。而很多企业倒是喜爱“又要马儿跑，又要马儿不吃草的“思想，连根本合理的薪酬体系和绩效考核体系都没有，何谈员工能自动自发的工作，何谈执行能够到位？ 举一个简洁的例子： ABC公司为了体现薪酬设计的人性化，在终端铺货的其次个月针对业务员薪资体系调整如下：凡销售公司生产的任一规格和档次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超过1
6、500件，超出局部单件提成0.4元。此薪资体系调整后，令人惊异的是销售量不升反降，目标达成更是无从提起。经过认真分析后才知道，由于1500件的目标量很难完成，销售1499件和销售1000件、500件的结果一样，都是600元工资。因此，业务员一看完不成1500件，拿不到提成，便纷纷放弃向上冲的时机，任市场自然销售；同时，不分产品档次、价位的销售提成考核方式，也让业务员一味地推销廉价、好卖的低价位品类，致使产品结构失调，利润率下降，从而使销售目标和利润目标双双失利，并消逝业务人员普遍的不满心情。 合理的薪酬制度让人兴奋，而不合理的薪酬制度那么让人消沉。可见，薪酬考核体系的设计相当重要，合理的、富有
7、竞争力的薪酬考核体系才是激发员工达成目标的原动力，是企业形成真正人力资源系统的根底，更是发挥真正的执行力的根本。 合理的组织结构和管理流程是企业执行系统的保障 两个问题： 第一，组织机构的设计是否合理，企业内部流程是否高效，是否能保障企业整体战斗力的发挥？ 其次，组织内各团队和个人的职责、效能和制造性是否得到完全的发挥？ 现代的企业在组织结构和管理流程的设计上根本趋向合理，但是也同时存在一个现象，那就是中层管理越来越失落？而恰恰是由于中层职能和效率的发挥不充分或不到位，是企业执行系统无法形成合力，严峻影响企业执行力量的发挥。 以球队为例： 一个球队有一流的球员、一流的场地、一流的鼓励措施等等条
8、件，战绩却每况愈下，为什么？根本在于缺乏一流的教练！ 而很多企业的中层管理者并不能担当“教练的职责，仅仅担当高层和基层的“传话筒角色。究其缘由除了是企业缺乏合理的执行系统外，在职责设计上的不合理和管理授权上的缺失也是重要缘由。 假设我们的中层管理者能做到以下几个方面，信任团队的执行力必定有大的改观： 1、团队人员合理配置，职责清楚 2、有明确的、可行的目标和规划 3、充分的、明确的、有效的授权 4、过程管理（乐观的追踪、监督、辅导和总结） 5、执行绩效考核，奖罚清楚，有效鼓励 6、合理的、高效的会议管理 7、时刻保持对团队内各项工作的掌控力 8、对上司乐观反响，和下属沟通顺畅 9、对下属持续教育，并明确培育的规划 10、坚持自我学习和提升，优化工作流程 从企业管理中各层面的职责来看，高层关注于做正确的事，中层关注于正确的做事，基层关注于把事做正确。因而，中层管理者不但要成为企业执行系统的中间力量，更要成为中坚力量，这样执行系统才成其为完整的、有战斗力的系统。 总而言之，执行力问题应当纳入执行系统建设的思维体系来考量，方得根本解决之道！这里提出一些的系统性的思考，旨在抛砖引玉，不尽完善之处供大家商榷。