1、谈公司管理的自我评价范文 随着这近几个月的公司工资核算的调整及管理体制变化进程，我们在屡次的开会和交谈中渗透讲述，但由于没能总结清楚，使好多思想和执行方法没能清楚表达，造成大多数人员都没有清楚理解。 当我们明白了如果想推动一根绳子，这几乎是不可能的，但把绳子拉起来再移动它却是轻而易举。过去我们推同事们总是推不了多远，就是这个原因吧，现在我们决定了拉的方法，就是目标管理。在我们看来它的本质可以用这个公式表示：目标管理=好目标x正当的鼓励，看似简单，但很难加以说明。因为应各部门各岗位不同，好的目标很难找到，目标本意可能是可实现的工作结果。在我们看来，目标实际上就是要解决的问题，我们要的好的目标必须
2、要以问题为向导。 所谓“问题，我们有很多种。首先是“看得见的问题，比方，货不能及时送出；库存积压品越来越多；客户抱怨等，这些问题谁都看得见。一般来讲，这类问题是很明确的，只要把脱离常规的现象当作问题处理就是。因为能看得到，所以作为问题的层次很低，可以说是“不是问题的问题，只要负责人按流程安排协调都能解决。比“看得见的问题高一层次的问题就是“待开掘的问题，例如已采取某种措施，客户还在流失；又如大家都在全力工作，而效率却未见提高，为什么。未知何故。如果光用眼睛去“看，而不用眼力去“观察的话是无法洞悉的。就是我们所说的要提高鉴赏力，了解真相，把握症结。再高一层次的问题就是“需要创造的问题，所谓创造性
3、的问题，就是目前虽不成问题，但在未来可能成为问题，觉得不能长此下去，必须趁早采取某种措施。 我们从整体到局部由“看得见问题到“待开掘的问题，再由“待开掘的问题到“创造的问题，必须深入开掘。真正的掌握问题所在，我们方可将它列为目标。这种目标才能算好目标，才是问题导向的目标，这样各组长业务负责们就不再漫无目标了。 如果我们掌握了真正的问题，列为了目标，那就要更进一步把目标具体化，目标的具体化就是决定“从何项做起，“做多少，“如何做及“何时以前做好等这些问题。目标具体后，才容易确认结果。 “从何项做起就是说目标的数目不少。“从何项做起是“什么都做的相对词。我们在做目标方案时通常是这也要那也要，几乎想
4、把所有经办的工作统统罗列。在工作的过程中我们必须依工作的轻重缓急、重要性依次选定为目标。如物流有多种问题我们先把送货选定为目标。这样我们把目标要先重点化，就是从很多目标中选出觉得重要的业务，重点以外的工作是否就可以不重视。其实所谓重点以外的工作，大都属于例行的工作。当然例行工作也不可忽略，只是我们没把它们设为目标考核而已。不把例行的工作设定为目标，才是目标重点化的关键所在。 “做多少就是说目标的量的问题，“做多少是“尽量做的相对词。这一点我们内部是到处都是，客服要改善效劳提高质量；门市店面要打造一二流的装机店面等，都说的是“尽量做。这样把抽象化的问题当作目标时，我们要思量“为实现此目标，应该做
5、些什么事，这便是如何具体化的方法，把期望如何转换成定量的目标从而可以进行度量和评价，才可以。 “如何做就是达成目标的方案。“如何做是“设法做的相对词。方案就是我们说的最有价值的东西，决定方案比找问题设定目标还要困难。因为决定方案必须要有创意和策略才可以。无论要达成什么目标，都要有可更改变化的方案，或者说要有两种以上的方案。每种问题都可以用几种手段来达成，也就是我们说的有一万个问题就有两万个方法解决，方法总比问题多，实际找问题设定目标就是指望探索方案，所以说没有方案的目标不是目标。 “在何时以前完成就是达成目标的时间问题，所谓“在何时以前完成是“尽快完成的相对词。我们经常过问某事怎样了，请尽快完
6、成。“请赶快做这句话，不只是在说明时间急迫，而且默认没有进度表。所谓进度表，是对于将来工作预订方案的时间表。必须明白什么时候开始，什么时候结束，所以说，工作越复杂越需要时限来加以控制。 在设定追求达成目标的过程中，我们发现目标是以个人为设定单位的。我们各小组中尽可能对每一个人设定公平、平等的个人考核目标，接下来我们可否在个人目标考核不断完善的情况下，加强小组目标及共同目标的建立。如本次端午节促销属于一个团队目标的问题，如果为了达成这个目标，需要各小组的协助配合，这就成了共同目标，应由各小组协调来设定目标，上层必须在事前协调，以减少做事时的冲突、断层等问题。 对于我们设立的组长、店长、经理、层次
7、化级别，由以前的因人设岗转变为以岗找人，可能现负责人不能完全胜任，但要建制完善。对于组长、店长、经理，第一要有业务目标，要有达成业绩的责任；第二要有培植员工的责任。现差不多以有关业绩责任方面者居多，属于培养责任方面的却寥寥无几；第三要让每个人有自我启发目标，也就是我们所说的要有批评与自我批评，以便能和工作有直接关系的能力开发为中心，以工作上附带有关连的事物为重点，自我启发成长。要有业绩的责任，要有培植员工的责任，要能自我启发，我们认为首先要正直，其次要有智慧，还要成熟。试想一个不正直的人会有业绩的责任感、培养人员的责任感吗。一个不能和比自己优秀的人共事能培养他人吗。一个不能领导比自己优秀的人能
8、培养出优秀人员吗（这就是智慧）。一个不成熟的人还能启发自己吗。所以我们说不正直而邪歪的人就不要做组长的岗位。 有了管理层，大凡工作可分为维持性的、改善性的及革新性的三种。不管是哪一个职位都应该包括这三种工作。通常认为基层人员以维持性的工作居多，中层人员以改善性的工作居多，而高层人员以革新性的工作居多。 综上所述，那我们每个人必须建立以问题为导向的目标意识。 做何事要解决的问题，也就是目标（做什么） 从何项做起重点化（入手点） 做多少达成的基准（目标量化） 如何做行动方案（最有价值的是方法策略） 时限进度（决不是说说而已，只是时间问题） 与何人做关联部门（寻求资源） 过程达成目标期间的追踪（跟进、跟进再跟进） 结果如何成果考核（成绩是总结出来的） 第5页 共5页