1、工程管理第一阶段心得体会 以下是个人心得： 一、接手工程阶段工程经理在接手工程时，应该进行工程干系人分析，得出哪些人员对工程起积极推动作用，哪些人员对工程持有消极抵抗态度。随后，客户及公司领导会要求制订一份工程整体方案，此方案往往是需要根据客户方要求的结束日期进行倒推，此份方案比较粗，只需要按时间点列出进度方案安排、相应可交付物、投入人力资源。（其实我个人理解这时候的整体方案更像是里程碑方案）除此之外，我觉得还应该准备一份工程范围说明书，明确工程范围描述、工程验收标准等，这在后期范围变更以及工程验收时是一个依据。 二、需求阶段此阶段需要反复跟客户方业务员及相关关系人进行沟通，明确需要开发的需求
2、。此时需要制订需求说明书，并与客户方进行确认。在与客户方确认需求的同时有可能有些需求暂时无法确认，为了进度不受影响，此时需要工程经理先确认能够确认的需求，并同时安排工程组成员进行功能设计，这二个过程往往是同时进行的。确认需求的过程中工程经理需要提交需求说明书、未确认需求的清单说明。工程经理安排工程组员进行设计过程中需要设计人员提交设计说明书（一般都是界面原型设计），完成设计说明书后有必要提交给客户方相关人员进行确认。 三、任务分配阶段根据已确认的需求，工程经理需要进行任务分配，任务分配前需要结合需求及设计进行工作分解，将需要完成的工作分解到每个按钮功能，尽量做到能分解成能在3天内完成的工作。我
3、个人很不赞成工程经理专制完成任务分配（现实中会出现实施过程中有很多工作任务不在方案中，而且会出现死命加班的情况），此过程需要考虑工程组员的业务及技术能力，所以分解过程需要让工程组员参与，分解完成后提交任务清单文档。任务分解完成后，根据任务清单及任务优先级关系分配任务到人，提交任务进度方案表。 四、定期沟通及监控阶段此阶段需要根据工程组员的工作情况进行跟踪监控，包括工作过程及结果完成情况，需要监控任务完成情况、任务完成与需求匹配情况、代码编写的标准性，找出实际与方案的偏差，分析偏差，并采取相应措施，提交工程实施过程日检表、需求矩阵跟踪表、工程进度跟踪表、阶段性工程进度报告表监控过程需要做的工作比
4、较多，工程经理往往需要将局部工作交给工程组员完成，比方代码编写的标准性审查可交给技术稍好些的组员协助完成。监控工程实际完成情况工程经理往往需要通过组员的周工作日志、工程例会、工程周报来了解，根据实际完成情况与方案进行比照，找出偏差原因，并采取相关措施，提交进度偏差控制表、纠正预防措施记录表文档。监控任务完成与需求匹配情况工程经理往往需要通过组员完成需求监控清单，将需求落实到代码。定期将可交付物给客户方进行演示。此过程还需要制订出与团队内部及客户方进行沟通的方案，加强沟通，重视沟通。针对会议等形成的决议要定期进行跟踪，形成会议决议跟踪表。 五、范围变更控制阶段在工程实际开发过程中，客户往往会有需
5、求的调整或变更，这时候需要妥善处理好客户提出的调整意见或变更要求。工程经理可根据调整的工作量及业务对系统的整体影响情况与客户进行沟通，如果调整工作是必须开展的那么必提交调整或变更申请、评审意见报告，那怕是形式也得提交，因为如果工程因此延期那么有理由说不是因为我们的原因；如果调整可放到后期进行那么可先把问题记录下来后期再调整。此外，变更对工程造成了影响，需要更新工程进度方案表。 六、团队建设阶段工程开始工程经理需要制度一些制度，比方上下班制度，会议制度、周工作日志制度。工程开发工作繁忙而紧张，团队成员压力增大，情绪因此受影响导致工作效率下降在所难免，工程经理要经常观察团队成员的情绪，要与团队成员经常沟通谈心，遇到问题要与其一起解决。此外，定期组织团队活动，如聚餐等。我个人更喜欢人性化的管理方式，能多照顾团队成员的尽量多照顾，而不是一味只想着自己。要想把一个工程做好真的不容易，或多或少会与客户方产生矛盾。我个人觉得我们作为乙方，应该站在甲方客户的位置多思考问题，找到双方都能较为认可的解决方案，做到尊重、聆听、理解、共赢。 第4页 共4页