1、公司中层干部绩效管理学习感想 最近总是听到朋友在谈他们的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是无奈。 我自己作为一名中层经理，既要管理员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有体会：做一名另下属敬和服的主管真不容易。如果不能以身作那么，威信难以树立；如果不能建立信任，所有的管理都是空谈。 同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。绩效管理是人力资源管理的核心，做方案容易，但是要有效果难。因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的一种尝试。 对于多数公司而言，大多数员工并不能感受到绩效管理的价值所在。 问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。要么依靠管理者的独
2、断专制，要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。 我觉得绩效系统应当用来培养和开展员工而非评估他们。 在公司，决定员工工作成败的关键基于：即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。 而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。 当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。 我们要要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。 在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。 如果你和员工之间的关系还不够，那么这时候假设要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成对员工的伤害。
3、但是假设你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。 在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。 有效的绩效管理的三个关键点 1.首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。 假设员工不清楚目标和标准，他们如何去实现？假设员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在公司，可是并不能尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。 2.其次是员工辅导。 这是指经理观察员工的绩效表现，表扬或必要时的重新指导。 3.最后
4、是绩效评估，等同于回忆和学习。 这时你该坐下来，和员工回忆过去一段时间的绩效表现。 绩效管理并不应作为季度末或者年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在每日、每周和每月中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得良好的绩效。 当主管帮员工取得工作胜利，公司和员工双方面都有得益。 当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们觉得自己每天都为这个公司带来改变，他们本身都获得开展。 这最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工觉得自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。 当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得开展。员工的保存率和创造性都会得到提高。 最后，用老子的一段话来结束吧：太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之！ 4
