1、后危机时代，房地产企业进入新一轮洗牌，如何加强风险控制，探索微利时代下的盈利之道不少前瞻性企业开始启动了房地产的全面预算管理，目标是全面提升企业对方案、协调、控制和业绩评价的能力，通过全面预算管理，让管理者和广阔员工知道：要实现公司的战略和年度经营目标，需要开工多少项目，在什么时间开工，如何把握销售节奏;在哪些区域进行项目布局;如何合理规划产品类型;如何合理筹划资金安排，进行资金调配;完成任务需要什么样的人以及如何进行人员安排与储藏。下面，我们结合房地产企业的管理特点，从“经营方案预算编制执行控制预算调整预算分析预算考核六个方面，和大家一起分享我们的研究成果新一代的地产企业全面预算管理。一、
2、预算管理的六大环节(一)、经营方案编制经营方案的分级管理经营方案是根据企业战略规划而确定和组织全部生产经营活动的综合规划。对房地产企业来说，年度经营方案就是由企业的“年度经营指标和“工作方案构成的综合性方案。其中，“工作方案分解为“项目年度方案和“职能转项方案。 而“项目年度方案源于“项目总控方案，是把项目总控方案按年度的维度进行的分解。项目总控方案又分解为四级：一是集团层面关注的集团关键节点方案;二是由项目负责人编制的项目主方案;三是由各个业务职能部门编制的项目专项方案;四是项目工程师编制的楼栋施工方案。除这四级管控体系外，还有项目资源配置方案，主要预测开发一个项目所需人、财、物的配置(如图
3、1)。经营方案与预算编制的联动有了经营方案之后，就为全面预算的编制奠定了根底。当经营方案实行分级管控之后，主要通过项目的主方案来进行经营方案的货币分解，编制企业的全面预算。其中：项目的主方案对应项目本钱预算和项目销售预算;项目资源配置方案对应项目人员的费用预算;职能专项方案对应职能部门的事项费用预算;以年度的维度将项目本钱预算、项目销售预算、部门费用预算进行分解，就构成了企业年度的全面预算。通过经营方案与预算管理的联动，能有效管理企业的动态现金流。(二)、预算编制预算编制是指为了实现企业既定的战略目标，将企业战略目标逐步细化明确到具体的时间周期，并对企业资金运作进行预测。房地产预算主要分三大类
4、，分别为经营预算、投融资预算、财务预算(现金流、利润、资产负债等)。其中经营预算由“收、“支双线组成，主要包括：项目本钱预算、部门费用预算、经营税费附加、项目销售预算等。下面重点介绍项目本钱预算、项目销售预算和部门费用预算的编制。1、项目本钱预算编制如图2所示：项目本钱预算的编制首先要根据项目占地面积、建筑面积、容积率等指标确定项目目标本钱，进而对目标本钱进行合约规划的分解，由各专业部门根据项目方案编制合约规划及付款方案。目前，大多数房地产企业的管理难点在于如何对目标本钱进行合约规划的分解。2023底年，明源根据对业内众多企业的深入研究，提出了第二代本钱管控思想，即从本钱 “核算迈向本钱“控制
5、。通过核算树与控制树两套科目体系，一套是很精细的核算科目体系，用于事前的本钱测算和事后的本钱核算;一套是运营管控的科目体系，在明确项目的“目标本钱后，需要对目标本钱按合约规划进行“至上而下的本钱分解，以“合约规划为中心，对项目进行全过程的管控。“合同是工程部、本钱部、财务部、销售部都非常熟悉的语言体系，以合同为根底将“本钱与“方案建立对应关系，为项目的本钱按时间维度分解提供坚实根底，大大提高了财务部门编制的资金方案与业务的吻合度。实现了本钱与方案的联动，便可以在过程中进行有效及时的监控，全面预算也才能在此根底上真正落到实处。2、项目销售预算编制如图3所示：销售的预算编制首先根据项目产品规划确定
6、销售预算目标，进而对销售目标进行时间维度的分解，形成销售的签约预算。根据项目方案设置销售进度，依据销售策略设置付款方式。销售进度结合定价算出销售额，配以付款方式测算出销售回款。项目销售预算的编制同样首先要与经营方案进行有效联动，并在过程中进行监控。销售预算与项目方案工作项绑定，一旦方案发生调整，便可以方便地重新测算项目预算及年度预算。3、部门费用预算编制与传统行业的部门费用预算编制相同，房地产企业部门费用预算的编制同样要基于项目规模、人力资源配置、历史费用数据等项目资源的配置。与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度，如根据编制项目的指标分部门、分项目、分科目测算出费用预算目标，以便后续按照“
7、谁受用谁分摊的原那么，把项目开发间接费用分摊到项目里去。费用预算目标确定后，需要进行时间维度上的分解，根据公司经营方案，将年度费用预算目标分解到12个月，形成年度费用预算。对于费用预算的控制，目前地产企业大多采用总量控制的原那么。以销售费用的控制为例，一般需要考虑公司介入该区域的时间长短、公司在区域的整体知名度、样板房与售楼处的销售方案、销售人员的配置等因素，将营销费用目标设定在2%4%之内，当然，市场突变情况下有些项目的营销费用高达5%。总量控制后，接下来重点关注营销费用的可变本钱局部，例如推广、代理、广告宣传等等，需要设定二级总量控制比例。(三)、预算执行与控制对于预算的执行控制，我们基于
8、对地产企业最正确实践的研究，提炼出了财务管控的三大要点：通过项目预算的合约规划控制合同签约;通过年度预算控制月度资金方案;通过月度资金方案控制合同付款(如图5)。通过这三大控制要点，管理和决策层就能有效的控制企业预算的执行，同时也让审批过程变得更加简单高效。1.通过项目预算的合约规划控制合同签约一个合同能不能签约，领导审批的时候首先就去查看项目预算中的合约规划，合同该不该签，有没有超标看看合约规划即可判定，从而通过合约规划直接控制项目的合同本钱。2.通过年度预算控制月度资金方案每个月业务部门和财务部门都在为做月度资金方案而讨价还价，如何得到企业的月度资金方案呢可以用年度预算来控制。因为年度预算
9、里面正好从时间维度上分解出了月度项目付款方案、月度销售回款方案和月度费用支出方案。所以，年度预算是做月度资金方案的参考标杆。当通过自下而上的合并，和自上而下的沟通与协商后，就可以把月度的资金方案有效的控制在年度预算里面。3.通过月度付款方案控制合同付款合同的付款该不该审批，主要依据月度付款方案来控制。月度付款方案和年度预算、项目预算是一脉相承的，一般情况下付款方案与项目预算的合同和年度预算资金方案是联动的，所以通过付款方案就可以对每笔付款进行有效控制。(四)、预算调整预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转。预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性，一旦出现预算外
10、调整，必须启动更加严格的审批流程，比方在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等，从集团层面进行严格控制。(五)、预算分析在进行预算分析之前，需进行预算执行回忆，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行比照分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。预算分析主要包括：动态现金流分析、项目(公司)利润分析、年度预算执行比照分析等等。其中，项目动态现金流的预测一般以月度为周期，通过经营方案与合同的对应，把重要时间点对资金的影响进行合理联动，确保动态资金不会失真。通过比照分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化，一旦产生了变化，就可利用业务信息流去指导财务现金流，实
11、现资金方案的快速调整。(六)、预算考核预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类，其中财务指标包括销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率;管理指标包括费用额、销售率和费用利润率。动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额(现金净流量增加额= 预算收入的净增加额+预算本钱费用的净节约额)作为年度绩效考核和项目总评价的指标;动态投资回收期节约(动态投资回收期节约 = 项目方案的投资回收期-项目实际投资回收期)作为项目总评价的考评指标。二、 全面预算的应用价值1、运营帐：真实反映企业运营状况，为决策提供支撑如何使财务管控和业务运营既是一体的，
12、同时又能满足财务部门的其它业务需求根据国内众多房地产企业的实践，我们提炼出一个可行的解决思路“一套运营数据，多套报表。换句话说，不管是财务部门还是业务部门，都应该依据一套最能反映企业运营的真实数据开展相关业务工作，此外，再根据不同业务视角，将这套数据进行不同的分解、组合，形成不同的管理会计报表、账务会计报表和税务会计报表。例如在项目本钱和部门费用管理上，从集团本钱管理的口径来看，可以按照公司统一的本钱管理和费用管理的科目进行细分与管理，每一笔费用以实际发生的情况，按照谁受益谁承当的原那么分解到相应的项目里去，得到一套完整的业务运营数据。项目结算后，从集团会计管理视角，对科目进行不同的组合，来满
13、足账务会计的需要，形成不同的报表。通过这种“一套运营数据，多套报表的管理思路，既能真实的反映企业的运营情况，又能满足不同业务线对报表的需求。2、现金流帐：打通企业横向协同，有效管理动态现金流过去，很多房地产企业因为业务部门和财务部门在运营过程中看的是两种不同的数据，所以很难实现进度方案和预算之间的联动，使资金方案成为流于形式的数字游戏。全面预算管理那么强调全员参与，让业务部门与财务部门真正联动起来，全面打通企业的横向管理，及时刷新业务部门及财务部门的最新数据，真正实现房地产企业动态现金流管理。3、信息共享：保证了财务线与业务线的数据统一通常而言，大多数企业的财务部门收到的业务数据都不够及时，而
14、且统计口径不一，数据完整性没有保障，对决策的支持就根本失效。全面预算管理那么能将业务部门与财务部门进行横向价值链的打通，通过统一的平台，使财务部门和业务部门进行有效的信息互动，所有业务部门使用的是统一的数据源，数据的及时性、完整性保障系数高，决策也更加有效率。总之，房地产的预算管理以项目本钱控制为根底，现金流量控制为核心。一方面，企业通过不断深化项目的目标本钱管理，从实际情况出发，瞄准公司内部标杆或者行业标杆，建立全员的本钱意识，加强本钱与费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。另一方面，通过收支两条线的管理，确保项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出，从而实现资金运用权力的集中管理，集团性企业就可以灵活进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，实现稳健的现金流管理，提高企业的运营效率。