1、将战略转化为方案 下午3点50分，a公司的管理中层会议终于结束了，接下来，人力资源部经理开始安排研发部的绩效考核会议，该会议事先通知3点30开始，但由于前边的会议占用了一段时间而被迫推迟。 这个时候研发部经理提出。现在都快四点了，绩效考核会能不能不开了。 人力资源部经理。还是开吧，都安排好了。 研发部经理。我认为绩效考核很难做，公司在整我们。 人力资源部经理。这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果不错呀。 研发部经理。做起来是可以，但是搞的不好，反而起反作用。谁来负责。 这种场景，相信很多公司的hr经理都有经历过。辛辛苦苦制订的绩效考核方法无法推行，部门管理人员和员工产生抵
2、触情绪，对于考核或敷衍了事或互相推诿，致使人力资源经理疲于应付，处境为难。 事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题。以上案例表现出来的问题比较典型，但它只是绩效管理问题冰山中的一角。难怪在国内一家权威管理刊物的调查中，如何建立有效的绩效管理系统被列为最困扰中国企业十大管理难题之首。企业寄希望于通过绩效管理来落实企业的战略目标和经营目标，但效果显然很不理想。 为什么企业战略难以有效执行。 罗伯特.s.卡普兰在战略中心型组织中指出。只有不到2023%的战略得到了有效的实施。问题到底在哪里。勿庸置疑，战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。所以，要让战略有效执行，战略本身也应该是明确和
3、清晰的。从系统的角度看，需要明确构成企业战略的五个要素及其相互关系。 企业必须通过战略五要素的有机组合，系统地解决企业做什么和如何做成功这两个根本问题。以华为公司为例，我们探讨一下她是如何构思这五个要素的。 使命和愿景是企业的目的和追求，是企业的梦想。不管是华为早期提出的三足鼎立-与欧洲、北美的电信设备巨头比肩，还是后来华为根本法提出的华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想、成为世界一流的设备供应商都明确表达了华为的抱负，为企业未来的开展指明了方向。 业务范围即企业要做什么样的业务，定位于什么样的市场和产品。在94年左右深圳房地产热潮中，很多人煽动华为投身房地产，但华为决定只做通信设备，抵御
4、住了房地产市场的巨大诱惑。如果当时华为去做房地产，也许中国多了一家优秀的房地产公司，但就没有了今天迈向世界级企业的一流电信设备供应商。 华为根本法更是通过我们将永不进入信息效劳业的承诺，表达了华为技术专注于通信设备业务的决心。当然在有所为，有所不为的抉择中孕含着巨大的风险，华为也因未选择小灵通业务和cdma95业务而遭受了挫折。 增长向量代表了企业的成长方向和路径。华为在市场成长上沿用了中国革命以农村包围城市的根本策略，在产品开展上那么从交换设备起步，逐步开展到接入网、传输、移动、数据通信、业务软件和终端，从而成为全方位的电信设备制造商。华为成长的轨迹正是中国高科技企业由弱到强，由小到大的典型
5、写照。 竞争优势是企业成功的根本。华为之所以能在与国际通信巨头竞争中屡屡获胜，正是在性能和功能与国外对手不相上下的前提下，利用价格和效劳优势获得客户的认可。在局部战役上，华为强调集中优势兵力，在客户关系上舍得投资，甚至不惜采用人海战术，最终赢得胜利。 资源协同是战略取得成功的保证。不管是人力资源、财务资源还是技术、经验等知识资源，都应该发挥其协同效应，尽量实现资源共享。华为一直未实行事业部制，而是实行产品线管理模式，正是为了构筑公司统一的技术平台，到达技术资源的充分共享，而这正是华为产品繁荣的基石。尽管如此，华为在2022年提出了华为最大的浪费是经验的浪费，强调要提高经验的积累和共享。 战略的
6、构思和制订固然重要，但是实践说明。70%-80%的战略不成功原因不在于战略的制订而在于战略的实施管理。绩效管理系统是战略实施管理的核心，所以，企业绩效管理没有有效运行是战略难以执行的根本原因之一。 绩效管理的三个阶段 对绩效管理主要有两种典型的理解。 一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何到达目标形成共识，并促成员工成功地到达目标的管理方法。 二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。很明显，不管就管理方法而言，还是从管理系统来讲，绩效管理的根本目的都是为了将战略有效执行。 思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。
7、如以下图： 第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力。在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。 第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效方案、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识。在过程绩效管理中，最大的问题那么是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于： 1、缺
8、乏表达公司战略和经营模式的kpi体系 2、经营方案制定过程中对目标和策略的分解不全面不具体协调沟通缺乏 3、各部门缺乏一致和整体的目标缺乏协作机制 4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识缺乏参与不够 5、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解，无法深入参与到业务循环中 6、数据根底薄弱缺乏信息系统的支撑影响绩效反响的及时性和准确性 7、财务预算与业务方案联系不紧密、权威性不够，预算分析与业务分析脱节 8、缺乏对经营方案绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调 不管是绩效考核，还是过程绩效管理，都无法有效承载战略实施管理的功能。作为第三阶段的企业绩效管理（bpm）代表了绩效管理的最新开展，它将
9、绩效管理活动贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营，使绩效管理系统真正成为战略执行系统。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是开展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。 企业绩效管理（bpm）-让战略落地 企业绩效管理（bpm）标准化组织对其作了如下定义： 一、bpm是一组集成闭环的管理与分析流程，这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要。 二、bpm是设定策略目标，衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（enabler）-使设立、衡量与跟进策略目标成为可能； 三、核心的bpm流程包括财务及运营方案、合并报表及报告、建立模型，经营
10、分析、kpi监控。 全球领先的bpm解决方案提供商-美国海波龙（hyperion）公司认为bpm主要实现以下三个方面的功能： 1、将战略转化为方案 2、监控执行过程 3、洞察并提升绩效 为此，hyperion将bpm划分为以下六个步骤：设立目标、建立模型、方案及预算、监控、分析、报表报告。如以下图： 由上可见，bpm首先从企业战略出发，采用平衡记分卡等工具设立目标，通过建模和模拟确定可行的方案，然后转化为可执行的方案和预算。在方案执行过程中，依据kpi体系和基准比较随时监控执行情况，对出现的问题及时分析，采取针对性的解决措施，同时提供全面反映企业经营管理状况的报表和报告。总之，bpm在战略和日
11、常运营间建立一个桥梁，使战略真正落地。 kpi体系-将战略转化为方案的前提 一套有效的kpi体系应该能够表达企业如何实施其战略，换言之，kpi体系可以帮助企业有效地将战略转化为方案。 kpi体系本质上要答复的问题是。企业如何成功。换言之，就是通过产出哪些关键结果来促成企业战略目标的实现。而决定这些结果的是企业的业务流程。所以从原理上来讲，kpi的识别和设计，一是要表达实现战略目标的关键成功因素和达成路径，二是要指向流程的产出，也就是应该基于战略和流程来设计kpi体系。 但是，企业在设计kpi体系时往往忽略了kpi首先是为战略效劳的这一初衷，过于看重kpi的考核功能，一上来就面向部门和个人来设计
12、kpi。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些kpi，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如bsc），弄出一套四不象kpi体系。这种kpi体系执行后，问题十清楚显，表现为：战略牵制功能缺乏，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系；有些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；而有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置缺乏，直接影响战略及经营目标的达成；过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。 所以，kpi的设计首先得解决做正确的事这一问题。基于
13、战略和流程的kpi设计方法，正是从战略分析和梳理出发，通过关键成功因素和达成路径的分析，对关键业务流程进行界定和梳理，然后设计出一套行之有效的kpi体系。 基于战略和流程的kpi体系设计方法具体可以划分为6个步骤： 1、企业战略分析和梳理； 2、应用bsc确定公司kpi； 3、确定公司的关键业务流程（核心流程及支付流程） 4、设计关键业务流程的metrics/kpi； 5、对流程kpi集合进行审查、筛选； 6、将流程kpi分解到部门。 当然，kpi体系的建立仅为实施企业绩效管理系统的第一步，除此之外，企业还有很多工作要做，并将它们有机地集成起来，这是一个系统的工程。而企业在绩效管理方面遇到的问
14、题是系统性问题，也必须采用企业绩效管理（bpm）这种系统性的解决方案来解决。 第二篇：将目标转化为工作方案将目标转化为工作方案 目标对话六步骤 确立目标的过程中，领导总是希望。多压多出活儿，目标定得更有挑战性，更高一些，也许最后收到的结果会更好。 而下属期待。目标能低一些再低一些。一方面是他的攀比心理决定的，“别人都做这么多，我为什么要做得更高。还有一点就是团队的成员总希望在自己擅长的领域中做。 制定目标的过程不是讨价还价的过程，而是上下级之间进行目标对话的过程。 目标对话的6个步骤： （1）必须充分了解双方的期望。领导对于今年的目标抱有什么样的宏观设想，下属对于目标是如何考虑的，双方都把它摆
15、到桌面上，谈一谈各自的期望值到底是多少。 （2）分析实现目标所需的资源和条件。讨论资源、条件以及人员能力，比讨论目标的上下有意义得多。 （3）寻求解决的途经和方法。目标已经定到这么高，通过什么方法来到达这个目标，用什么途经和方式。目标定得高并没有关系，如果资源和投入增加了，是有时机达成一个更高目标的。 （4）寻求共同点（正视分歧）。下属对实际工作中的细节更清楚，也更了解具体困难，上司要多听，但不要纵容，有意夸大；上司对于团队的整体战略和资源整合拥有发言权。 （5）以积极的态度讨论目标。如果领导和下属都以一种积极的态度来证实这个目标，目标最终实现的时候都会获得更多的提升，这个提升包括业绩，也包括自身所获得的荣誉、成就感。 （6）寻求自身的改进之道。个人可以接受
