1、推进企业财务一体化的难点与经验总结辛燕青【】为适应新时代财务转型，助推企业实现高质量开展，财务一体化已成为当下企业管理变革的一项重要工作。文章以中建集团为例，在对企业财务一体化进行综述的根底上，指出制约企业财务一体化实施的难点，并总结出推进财务一体化建设的经验，以期能够通过中建集团对其他企业提供借鉴。【关键词】企业财务一体化；难点；经验总结【中图分类号】F275一、中建集团财务一体化综述企业财务一体化，指的是企业对经营中的业务流程、财务流程和管理流程进行有机融合，借用信息化手段，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，将业务数据与财务数据融为一体，从而保证业务财务协同发挥管理职能，落实集
2、团内部控制要求，实现企业价值最大化。中建集团的财务一体化建设从在线数字化、分析应用化和流程自动化三个层面入手，深挖数据价值，同时通过统一规划、高效自动和智能多维的数据处理，实现企业数据资产一个来源、一套标注、一键出表、多种应用，从而到达促使企业实现高质量管理的目的。目前，中建集团财务一体化平台有九大模块，包括财务核算、税务、资金、报账、合并报表、预算、综合信息、主数据以及BI系统。目前已全部进入应用阶段，表达出其自动化、精细化、标准化、一体化的建设亮点，具体如图1所示。二、实施企业财务一体化的难点（一）传统的企业财务管理行为影响深远在传统的企业财务管理中，已经形成一套固定思想，企业财务人员往往
3、会在不经意间把业务管理与财务管理别离。而在企业财务一体化下，记账凭证是由系统自动生成的，财务人员能够有更多的时间关注企业经济业务的发生与开展过程，因此能够更好地实现会计的监督与管理职责，也对推进业务人员财务管理化、财务管理人员业务化起到促进作用。因此，想要有效发挥财务一体化的作用，就需要企业明确标准财务管理理念，逐步改变传统的企业管理行为。（二）需要调动企业员工参与热情，加大培训力度企业财务一体化的顺利实施离不开各地、各部门人员的相互配合与积极参与。但是受到传统企业财务管理行为的影响，许多企业员工对财务管理缺乏了解，没有将自身业务与财务部门工作联系起来，因此参与财务一体化建设的热情不高。同时，
4、仅针对相关人员而言，面对崭新的财务操作系统，接受过程也无法做到一蹴而就，且财务人员的视野和思维都存在着一定的局限性。整体的知识水平参差不齐，综合素质有待于进一步提高。因此，对相关人员展开培训、保证培训能够对财务一体化的实施起到正向效果，也成为非常值得企业深思的难点。（三）对数据信息质量要求较高，原始数据不易整合数据信息是企业有效实施财务一体化的一大根底，保证数据信息的标准、统一，是一体化建设过程中极为重要的一环。面对庞大、纷杂的原始数据，能否建立起统一的数据库、能否将数据有效整合、能否实现不同系统之间异步交换数据，保障数据传输通道平安、高效、可靠，保障效劳接口可灵活扩展，保障数据传输有完善日志
5、记录供追溯，就成为推进财务一体化顺利实施的难点问题。（四）业务流程讲究标准统一，梳理难度大在企业的日常经营过程中，业务流程往往复杂多变：大企业通常分布在不同的地域，且拥有较多的分公司和子公司，因此日常的财务工作流程往往各不相同。想要成功实现财务一体化，形成标准统一的业务流程标准，就需要对相关财务、业务流程重新进行系统性、全面性的梳理，按照“统一规划、统一建设、统一架构、统一标准的原那么，设计形成一套符合实际经营业务的标准业务流程。将业务发起、业务审批、业务执行、财务审批、监控、结算、核算等通过一套标准的流程完成，从而保证业务和财务工作能够实现协同。（五）一体化平台需要强化技术支撑推广企业财务一
6、体化的过程具有阶段性和复杂性的特点，只有利用好通讯技术和IT技术等对财务一体化实施提供保障，才能使平台在建设过程中不出纰漏。例如：票据影像及查验系统、电子报账系统、会计核算系统等，如果没有强有力的技术作为支持，就难以保证一体化系统的顺利运行。这就要求企业必须持续不断地强化技术支撑，扫除一体化实施过程中的技术障碍。三、推进企业财务一体化的经验总结（一）转变传统财务管理思想，着眼全局，立足于企业总体战略企业财务一体化的实施应该做到全面和细致，要求企业既要考虑当前的经营需要，同时也应该将目光看得长远，考虑企业未来的经营开展需要，转变传统的财务管理思想，立足于企业的总体战略来推进财务一体化的开展。中建
7、集团为打造数字化浪潮下的一流财务体系，不再单单将目光停留在传统的财务管理行为上，而是充分借助科技力量，为企业战略开展、运营决策、融资并购等提供效劳。向前延伸，实现对前端业务的支持；向后延伸，实现对战略决策的支撑。将业务拓展、财务管理、资源调配、合规要求、风险防控等业务流程和管控要求嵌入到财务一体化系统中，利用财务一体化平台的集中、共享和精细化管理，进一步提升管理水平。（二）顶层设计，由上而下发动和推动一体化实施企业财务一体化的实施难度系数高、工作难度大，因此对企业的业务现状、业务流程、财务流程、开展战略、组织架构、信息管理系统等诸多方面进行全面分析与评估。由高层牵头进行顶层设计，并在得到各级员
8、工大力支持的前提下由上而下地发动和推动一体化实施，是推进工作的重要前提。同时，因为企业财务一体化的实施初期需要各地区、各級员工花费大量的时间与精力进行业务流程梳理、信息系统搭建及维护、人员培训等前期工作，所以一体化系统的推广无法做到一步到位。可以采取分批次推广的方案，先在少数的分子公司内实行，并在发现问题、解决问题、不断总结经验的过程中，找到完善推进企业财务一体化的方法，再进行全面的推进工作，才能够起到较好效果。以中建集团为例：首先，2022年12月至2022年6月是企业财务一体化的试点阶段。中建筑港、设计集团直营总部、中建七局勇担试点重任，在试点过程中不断试错纠错。在试点单位与工程组共同努力
9、下，按照既定方案完成了试点目标。三家试点单位的上线不仅验证了财务一体化平台在工程局、专业公司和设计单位的推广可行性，也为集团全面推广提供了珍贵的经验和借鉴；而后，2022年5月至9月是中建集团财务一体化的第一批次推广阶段。中建一局、中建二局作为第一批推广的工程局，进一步完善了局级单位全业态上线的系统适配性，为后续批次的推广工作打下了坚实的根底；随后，2022年9月至10月是中建集团财务一体化的第二批次推广上线阶段，该阶段起到承前启后的效果，也是决定能否完成集团党组下达年度工作目标的重要阶段，更是推广工作最为艰巨的阶段。中建三局、中建八局作为集团体量最大的两家工程局，中建西部建设作为第一家上线的
10、二级上市企业，他们的体量大、业态全、多样性、特殊性、涉密性等事项进一步考验了一体化平台的承载力、多规那么的适配性、系统的容错性以及推广的可持续性；最后，在2022年9月至12月进行推广上线工作的第三批次覆盖了原方案的三、四批的推广单位，三大工程局和中建新疆建工一并推进，集团总部及各小业态公司同步推广。在充分汲取了前两批次推广经验的根底上，确保了上线各阶段工作的质量，上线工作全面提速增效。截止2022年底，中建财务一体化平台全面上线阶段的主要工作根本结束，转入优化与运维阶段，为其他企业实施财务一体化提供了珍贵的借鉴。（三）提高相关人员综合素质，促使财务人员向复合型人才转变在实行财务一体化的背景下
11、，企业应该集中展开一体化知识培训，并在培训过程中注重對业务能力的考核，切实保证培训工作顺利展开、培训效果落到实处。同时，企业可以利用交流、培训、课题研讨等各种形式，主动了解企业财务管理所涉及到的各项业务活动规划，关注国家的宏观经济政策和行业的开展趋势，打破传统惯性思维，将视野着眼于未来，用全新的观念和视角去重新审视财务职能的一系列活动，实现企业财务人员由单一型人才向复合型人才的转变，不断增强其财务管理能力。以中建集团为例，在实施一体化的过程中曾屡次组织财务一体化系统操作培训，并对建设一体化过程中的优秀人才进行表彰，正是中建集团乐于促使财务人员向复合型人才转变的表达。（四）做好原始数据整合，保证
12、数据信息标准化、标准化企业要想做好财务一体化，就需要在保证数据信息标准化、标准化的根底上做好原始数据的整合工作，完善数据信息，实现财务共享。例如，在组织机构的名录确定过程中，务必采用统一标准的名称，只有这样才能够防止在今后的工作中出现信息混乱等问题的产生；又例如，对一些期初数据的导入务必要做到准确，尤其供应商的应付账款余额、累计付款数等金额一定要核实准确，不可出现纰漏。以中建集团下的第八工程局为例，2022年6月21日完成预算系统初始化并验证成功，6月24日完成主数据构建并首创线上反响机制，7月28日完成22.8万份合同补录，8月19日全面完成静态数据初始化，9月22日全面完成一体化期初数据切
13、换，并在9月28日实现期初合并报表全审通过。整个过程中，不仅保证了数据整合的效率，同时保证了所有导入数据的标准化。（五）全面优化业务流程，建立动态维护机制企业财务一体化的实施过程中，应该全面梳理优化并科学标准业务流程，不断提升业务流程的标准性，简化繁琐和不必要的流程，促使工作效率的提升。对于不同地域、不同级别的分子公司，应该注重制定统一的标准标准业务，并注重建立动态的维护机制，及时发现经营业务流程中的问题，对各项经济事项作出及时的反响等。以中建系统为例，在推进一体化的过程中，也在不断地修改、梳理和优化各项业务的流程，即使是在如今一体化系统已经进入到平稳运行的阶段中，依旧不定时对业务流程存在问题
14、、能够进一步完善的相关模块，进行着优化与升级。（六）精选软件平台，合理投入，为一体化提供技术支持企业在实施财务一体化的过程中，应该精选适宜的软件平台。一方面，企业应该结合其实际经营状况，确保选取的软件平台有能力囊括企业的所有业务流程；另一方面，企业应该通过合理投入，持续为一体化平台建设提供强有力的技术支持，按照财务管理的要求对信息平台的建设进行优化。中建集团财务一体化平台，基于统一标准，兼顾不同层级、不同板块的差异化需求，为各级单位与部门提供优质效劳。不仅为财务使用，还效劳协同部门，实现多部门数据的线上采集与自动汇总。中建财务一体化平台通过合理投入，保证了其应用形式的多样化，依托人工智能技术能
15、够更好地展现并运用，能够实现多区域、多准那么报表的自动转换，为财务一体化的推广提供了强有力的技术支撑。综上所述，企业在推进财务一体化的进程中，可以借鉴中建集团的开展经验，根据企业实际情况，注重结合可能出现的各类难点，充分发挥主观能动性，运用科学有效的解决途径，提升企业财务一体化的实施成效，从而实现企业价值最大化。主要参考文献：1毛立.建筑施工企业业务财务一体化建设分析J.现代企业，2022，（06）：144-145.2王玉娥.财务一体化财务管理转型之我见J. 时代经贸，2022，（04）：54-55.3陆建龙.论如何推进企业的业财融合J. 财会学习，2022，（35）：70-71.4支树娴.现代企业实现财务业务一体化过程中沟通的重要性J.企业技术开发，2022.5徐健.推进业务财务一体化的现实难题及应对措施J.企业改革与管理，2022，（23）：130-131.
