1、大大提高员工“敬业精神”的方法来源：第三种快乐 作者：何凡兴字体：大 中 小不少管理者经常为自己的下属没有足够的“敬业精神”而伤透脑筋。在无可奈何之余，他们经常抱怨员工的素质太差。而现代人力资源开发与管理的理论方法告诉我们：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”，也就是说，通过观念创新，通过建立科学的人力资源开发与管理制度，员工的敬业精神是可以大大提高的。 对那些还没有全面引进现代人力资源开发与管理的企业来说，以下工作是提高员工敬业精神的基础性工作。对那些已全面引进现代人力资源开发与管理各项工作但效果不佳的企业来说，可按照本文提供的基本原理对本企业的情况进行分析，以发现问题出在哪里？一、使企业确
2、立一种新观念：敬业精神或职业道德不是什么优良品德，只是合法利己的同义语，是企业合格员工的必要条件。 为了使所有（至少是绝大多数）员工真正从内心接受这种新观念，必须引进人性模型来说明，如下图： 对上图的若干解说： 1、人的很多现象（如身高、体重、智力等）都呈钟型曲线，即中间大，两头小。企业员工的表现（无私奉献、合法利己和损人利己）也这样。 2、在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己。所谓“合法利己”就是通过合法的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要。市场经济和各类竞赛（如奥林匹克运动会）的人性基础都是“合法利己”。马斯洛的需要理论的实质就是合法利己论。 3、无私奉献也是人性中不可
3、分割的组成部分。无私奉献至少有四种情况：1、只有付出，没有回报；2、付出大大高于回报；3、有权对他人的成绩进行评价时，不犯红眼病；4、有机会获得提级、晋升和学习机会时，能够从企业整体利益出发，让更优秀的人去。后二种无私奉献是企业在任何时候都需要的，而前二种无私奉献只在以下四种情况下需要：1、在企业艰苦创业时；2、在企业遭遇困难时；3、在企业遭遇突发事件时；4、在同事遭遇天灾人祸时。 4、由于多方面的原因，在任何地方，任何时候，总会有一些人有“损人利己”的行为，总有一些人会跟不上企业的发展而落伍。惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现，克服惰性和造就大量优秀人才的最有效手段是：在企业内实行公开、公平
4、、公正的竞争、淘汰。上图的启示：企业应该将合法利己作为主流价值并予以大力提倡和鼓励，而敬业精神或职业道德不是什么优良品德，只是合法利己的同义语，在一个希望获得可持续发展的企业内，一个员工如果不具备敬业精神或职业道德，他或她必须准备下岗。从表面上看，将合法利己作为企业的主流价值，好像是将企业的境界降低了，因为过去不少企业总是喜欢将“无私奉献”或“毫不利己专门利人”作为企业思想工作的基础。如果我们承认上图更接近企业员工的现实，并由此提出：敬业精神或职业道德根本就不是什么优良品德，而只是合法利己的同义语，并通过一系列有关工作，使企业的绝大多数员工都能够将敬业精神或职业道德看作是一个合格员工的必要条件
5、，那么实际上，企业的境界可以比原来提高一、二个层次。 如何将这个观念内化到每一个员工的思想中去？基本方法是通过培训、讨论等形式，使企业所有员工形成这样一种共识：在一个希望获得可持续发展的企业内，一个员工如果不具备敬业精神或职业道德，他或她必须准备下岗。笔者在帮助一个7000多员工的企业设计企业文化时，将上述观点写进了企业文化的文本中，刚开始时，很多员工感到不习惯，通过宣讲和多种形式的讨论，绝大多数员工不但愉快地接受了这个观念，而且对这种提法大加赞赏。二、使每个员工都知道自己应该干什么以及工作好坏的标准，并使所有指标尽可能地量化现代人力资源开发与管理的理论告诉我们：要使每个员工具有敬业精神，不能
6、主要依靠思想工作，不能主要靠员工思想觉悟的提高，然后自觉去“敬业”，而要通过“明确工作职责”来实现。在人力资源开发与管理的各项具体工作中，“工作分析”（或称岗位分析、职位分析）就是起到明确工作职责的作用，其具体表现是每个员工都有自己的“工作说明书”。中国目前很多企业都已经做了人力资源管理方面的有关工作。对于那些还没有开展人力资源开发与管理各项工作的企业来说，为了大大提高员工的敬业精神，可以采取比较简便的办法帮助员工明确工作职责： 1、要求每个员工写下自己的工作职责； 2、每个员工写出自己的工作职责之后，互相（同级上下级）之间进行评价，通过讨论评议，对其做进一步的补充和修改，最后写出每个工作岗位
7、的“工作说明书”。 3、在制定员工工作职责时，应该将企业目标与部门目标和个人职责紧密结合起来，使它们形成一个宝塔型的目标和工作职责结构，将企业在市场上所面临的巨大压力分解到每个员工的日常工作中去。 4、在制定员工工作职责时，应该将硬性指标与软性指标结合起来，一方面应该尽可能将工作职责的指标量化，形成硬指标；对于那些不可能量化的工作职责，也必须尽可能地清楚明确，以形成考核时的软指标。为了使员工不仅仅按照工作说明书上的规定办事，可以考虑在工作说明书中设立一些应急指标，比如说，可以在工作说明书上比较抽象地写上：遇到突发事件时，某些重要职位应该有的行为表现等。 在制定员工的工作说明书的时候，通过企业目
8、标的逐层分解以及将硬指标、软指标和应急指标相结合，可以防止企业出现这样一种既怪又不怪的现象：平时看来，企业中很多人没事干，可是到了真正要人干事的时候，却发现：很多事情没人干。不管企业是否做了人力资源开发与管理的各项工作，如果从大大提高员工的敬业精神这个角度看，工作职责是否明确的标准是：考察其工作说明书是否满足了三个条件：1、企业的总体目标是否已经分解到个部门，并且由各部门分解到了每个员工的工作说明书中；2、根据过去的经验和对未来工作的预计，每个员工的各项工作是否都已经包括在工作说明书中。3、每个员工的工作说明书是否尽可能地量化了，是否都有相应的具体考核指标。三、对员工的工作表现进行定期考核。使
9、每个员工的工作表现与薪酬福利挂钩，其中包括竞争淘汰 根据马斯洛的需要理论，员工的工作动机主要是为了满足自己的各种需要。因此，如果有了明确的工作职责，员工也完全按照其要求做了，就应该使其得到相应的薪酬福利，心理学的理论表明：绝大多数人都需要一定的压力，需要有一定的危机感，才能够尽力去将事情做好，此外，人性中也有好竞争、好刺激、好挑战的特性，因此，为了大大提高员工的敬业精神和使员工充分发挥潜力，企业必须有建立在公开、公平、公正基础之上的竞争淘汰制度。 关于怎样建立绩效考核和薪酬福利制度，以及怎样使企业的竞争淘汰制度建立在公开公平公正的基础之上，现代人力资源开发与管理这门学科提供了大量的理论方法和具
10、体措施，本文不展开说明。四、建立互相监督的“互锁制度”：海尔案例 海尔公司售后服务人员的敬业精神在全国是众所周知、交口称赞的。海尔是怎样使他们的售后服务人员单独上门服务时，也永远能像雷锋那样地对待顾客？广东的一位企业老总向笔者谈起过他的困惑，他说：“在短时间内，甚至在半年内，我也能使我的销售人员像海尔的售后服务人员那样敬业，但是要长期使我们的员工像海尔的售后人员那样做得近乎完美，我没有把握。”其实，海尔在如何使每一个售后服务人员单独上门服务时也总是兢兢业业，是有一套独特办法的，这套独特的办法可以称之为“互锁制度”。从顾客的角度看，海尔产品的服务质量好，不但表现在售后服务人员本人的态度好，而且在
11、售后服务人员走后不久还有一位小姐打电话来问候：“您购买的海尔产品是否满意？安装是否满意？如果有什么问题请随时告诉我们， ”。认真分析可以发现：这个电话至少有三个功能：1、给顾客送去温暖；2、及时发现问题，及时解决（大量事实表明：海尔的很多创新措施都是在售后服务过程中通过发现问题和解决问题而创新的）；3、对售后服务人员实行监督。但是，人们往往不知道后二个功能。在一般情况下，顾客以为打电话的小姐与售后服务人员是同一团队的，事实上，这类电话都是从青岛总部打过来的，它是“互锁制度”中最重要的一环。海尔关于售后服务“互锁制度”的基本作法如下： 1、当海尔的产品在商场卖出后，商场就将购买海尔产品的顾客姓名
12、、地址、电话以及安装时间等，马上通过电传发到了青岛总部。 2、在上门安装时，售后服务人员必须严格按照公司明确规定的服务规范给顾客提供服务。 3、在青岛总部则安排有大量打电话的小姐，当上门安装的售后服务人员完成工作以后，青岛总部的电话小姐就把电话直接打到顾客家中去。 4、由于售后服务人员与电话小姐根本就不认识，而且远在几千里之外，这样就可以非常有效地起到监督作用。一旦发现顾客对售后服务人员有不满意的地方，就可以及时解决。当然，电话小姐的敬业精神则需要另外的系统来实现监督了。最简便的互相监督的方法是：三角互锁。在互锁监督上，海尔还有其他很多很好的措施。 多年来，在企业管理中，经常有一些管理者采用所
13、谓“用人不疑，疑人不用”的做法，并以此炫耀自己的为人大度和胸怀宽阔，大量事实说明：这种做法是不可靠的。现代人力资源开发与管理表明：任何人都有弱点（海尔的斜坡球体理论说明：员工发展存在二个阻力：内在阻力是员工的惰性，），要使员工永远保持良好的敬业精神，必须对员工在工作中可能表现出哪些弱点进行充分的分析和调查了解，并采取相应的措施予以预防。互锁制度就是方法之一。 “互锁制度”这种做法不是以“人性恶”（或X理论）为假设，在本文给出的人性模型中，它只是一种下限法则（无私奉献是上限法则），这类似于经济学中的“水桶短板法则”。下限法则表明：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上最上面的木板，而在于
14、木桶最下面的那块木板，要想多盛水提高木桶的整体效应，首先不是去增加最上面的那块木板的长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最下面的那些木板。对人的管理中的下限法则告诉管理者：企业的制度必须能够防止人性弱点的自由泛滥，必须通过有效措施将人性弱点控制在对工作影响尽可能小的程度上。五、敬业精神与“三个和尚没水喝”如果能够将管理的基本原理用日常生活中的例子来进行简化说明，可能会给人留下更深刻更生动的印象，也便于更好地理解和应用。笔者在MBA班上讲课时，有一次用三个和尚没水喝的现象进行分析，发现学员很喜欢，很多人认为这个例子可以形象生动地说明如何大大提高员工敬业精神的问题。在此，笔者将三个和尚的比喻奉献给读者
15、。中国人经常喜欢说：一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。如果我们用人力资源开发与管理的理论方法对它进行分析，如何解决三个和尚没水喝的问题呢？ 首先，我们必须认识到：这不是和尚个人的问题，而是体制的问题。如果体制好的话，不但三个和尚有水喝，而且还可以产生1+1+13的效果。如何建立或改革体制呢？ 1、将需要做的事情全部列举出来，如挑水，洗衣服，砍柴、做饭、扫地、接待客人、念经等等，然后，规定值日制度，规定每人多长时间轮换一次挑水。这相当于进行目标管理。 2、规定每天必须挑水多少担，为了防止有人在挑水时投机取巧（比如说，用比原来更小的桶去挑水，或者每次只挑半担水），要对挑水桶的大小做出规定，并且为了在检查时不会发生争议，必须规定水桶中的水离桶沿最多不能超过多少公分。（或者，也可以对这些不做规定，只要求满足当天的用水需求，但是，这样又可能出现另外的问题：如有人可能大量地浪费水， ）这相当于做工作分析，写工作说明书。 3、用互锁的原理交叉地对所做的工作按照规定进行检查，这相当于进行绩效考核。 4、制定奖惩制度，如：对工作表现优秀者，可以提前去学武功，这相当于薪酬福利。 5、根据多次考核结果，实行奖惩，这相当于竞争淘汰。 如果做了以上几项工作，三个和尚还会没水喝吗？六、为什么有些管理者既想大大提高员工的敬业精神又怕得罪人？不少企业的
