1、培训执行力参考心得体会从学院到后勤公司，今年都重点提到狠抓执行力的征询题，都在说工作风气不好，工作气氛不佳，因而我们一开场进展了职业道德培训；然后又从提高治理人员的综合素养入手，进展了培训专员培训，还提供平台，让治理人员站上讲台，培训别人的同时也能提高本人；最后为了辅助课堂培训，多方面提高治理人员治理水平和执行力，为公司员工选了两本书作为日常读物，一本是中层干部的左手执行力，右手领导力，另一本是一般治理人员的纪律法那么。今年尽管是我第一次接手培训工作，但是在制定方案的时候，我和张主任真是用了心的，考虑了学院的大环境、公司的需求和员工的个人开展，从结果看来，“理想是饱满的，现实是骨感的，根本上没
2、有到达预期的效果。本年度培训已经接近尾声，我反复征询本人，为什么？为什么反复的培训执行力，却非常难落实到工作中？难道执行力就无法培训出成效？依然我们的员工不需要培训吗？是培训本身出了征询题依然有别的缘故？说实话，好长时间我都在反省，因而我请教专业的培训师、征询在企业里做培训经理的朋友、本人也上网看看相关的材料，看别的企业是如何培训执行力的，却依然“雾里看花终隔一层。直到最近，依照公司工作安排，参与到部门调研工作中，通过对各部门工作的理解，一线员工的座谈，我的思路才渐渐明晰。不断以来，我们不断强调员工的执行力，总是觉得公司工作风气不好，气氛不好，工作不好开展，制度推行不下去，安排的任务达不到预期
3、的效果，都是由于员工的执行力不够，员工的职业素养不高，员工事实上我们忽略了一个非常重要的前提，那确实是组织的执行力！这个组织能够是后勤效劳总公司，也能够是每个部门，甚至只是某一次活动的团队。我们都不断注重和强调个人的执行力关于组织的作用，却无视组织的执行力。个人的执行力再强，依然在组织中执行他的任务，假设整个组织的执行力低下，那么个人的执行力再高又有什么用呢？公司组织的执行力来源于公司战略目的的分解，其中关于组织的执行力的要求包含了：完善公司组织构造的设计、制定制度与流程、运用流程的执行工具、工作方案系统、信息沟通系统、建立组织执行的监管平台、提高治理者的领导力与执行力、培训等等。在这里，我就
4、本人的理解，简单谈谈其中的几点：第一点，完善公司组织构造的设计。不管是社会大环境依然学院环境，都是不断变化的，公司也是在持续开展前进的。因而，为了习惯这种变化，组织机构在不同的阶段也相应的进展完善和调整，从而满足公司开展的需要。第二点，制定制度与流程。这一点，我个人认为是后勤现目前最需要梳理和整顿的。首先，我们讲制度，公司不缺制度，各种大大小小厚的薄的制度非常多，应该能够说比较全面了，但是有多少制度是真正执行下去的？非常多时候，我们总认为制度不能执行的根本缘故在于领导力欠缺，员工本身素养不高，或者叫执行力不够。我们大胆假设一下，难道不可能是我们的制度出了征询题吗？这里说制度出了征询题，并不一定
5、指制度本身有征询题。比方我们的ISO质量手册，从总公司到各部门，从制度到标准，事实上相当的科学全面，我们每年都重新修订，可上到领导下到员工有谁按照这本手册执行了？我敢说，除了修订手册的人，可能连完好看过一遍的人都非常少。那这个制度存在的价值和意义在哪里？仅仅是为了应付每年一次的外审吗？我认为，如今公司的制度缺乏系统性，制度与制度之间缺少协同。建议重新对公司所有的制度进展全面整理，不习惯公司开展实际的，该废止就废止；以“经历或“惯例存在的，该成为制度的就建立相应制度；该新旧制度整合的就整合；该补充的就补充。公司制度体系既有科学性、系统性又有可操作性，成为公司稳固的基石，那么我们才能讲执行、谈落实
6、。其次，我们说工作流程，这和制度是相辅相成的，工作流程也应成文，成为一种标准和标准去执行。这段时间去一线部门调研，觉察非常多时候我们以为的员工不作为，事实上是我们治理出了征询题，我们的工作流程有盲区和脱节。例如我们在检查校管工作时，觉察教学楼的楼梯间或角落里有大量杂物，一开场惯性认为这是保洁人员清扫不到位，没有及时清理，通过沟通才觉察，非常多杂物都是学院各系部的旧宣传版面或凳子之类的物品，作为基层保洁人员，他们不明白也不敢随意处置这些东西，也没有人告诉过他们这些情况需不需要汇报、汇报给谁；作为部门内部的治理人员，他们也不明白这个该不该归他们管、如何管，没有相关的制度和流程，最后只能不了了之。这
7、不是个例，如今我们公司内部非常多工作事实上都缺乏成文的流程，从我本身工作来说，新员工入职这一项工作就缺乏流程，都是凭惯例和经历在办，假设突然换一个人到这个岗位，非常可能不明白新员工入职到底应该是怎么样一个流程。这事实上非常不符合治理标准，也是我工作的缺乏。因而，从个人岗位到部门，从部门到公司，从公司到学院，把每一项工作的流程梳理并成文，我认为是非常重要也有必要的。如今公司推行的图度，不仅能够成为运用流程的执行工具，也是非常好的信息沟通平台。第三点，谈一下工作方案系统。工作方案系统是确保执行力的根本要素。企业战略规划后，企业的运转便有了方向，在方向的指导下，对目的的分解确实是把共同目的分解为企业
8、目的、部门目的和员工目的，使目的有系统、有层次，让执行更具有“可操作性。学院有三五规划，公司每年都有年度工作目的，并进展了任务分解，落实到各部门。然后呢？这些目的和任务有没有进一步细化和分解，分配给正确的员工并确保每个员工理解个人任务与公司目的的联络；任务有没有阶段性的方案和对应的完成情况汇报，汇报给谁；遇到困难有没有分析缘故、拿出处理方案，希望哪个部门或领导同事给予支持和协助等等，假设仅仅只是在口头上说“责任到人，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将非常容易产生执行偏向。第四点，培训。当我们制度、流程和方案制定以后，不进展内部公示、培训和沟通，那么这些制度就会变成毫无价值的一堆废纸，员工执
9、行力就更不用谈了。因而，我们必须对相关制度和工作的执行人及需要知悉的岗位员工进展内部持续的培训，详细讲解制度应该如何恪守和执行；关于员工行为标准等，还需要示范并教会员工，使之相关内容或要求，能够表达在员工日常的工作行为中。而我们总说制度执行不到位，事实上跟相配套的培训缺失也有非常大的关系。所以，培训不仅仅只是这一方面，我们不能把培训目的着眼到个人或局部，应该从公司的开展去考虑。公司所处的环境在变，公司的策略在变，执行战略的才能要求也在变。我们不能要求员工是全能的，同时也不能总是觉得“外来的和尚会念经。我们的培训应该是一套行之有效的培训系统，同时和考核、晋升、薪酬体系相配合，能够将新战略要求转化
10、为培训开展方案，从而制定相应的培训方案，以协助公司获得新的思路、知识和才能，能够对员工的工作和成长提供协助，能够调发开工学习及应用的积极性，而非仅仅提供培训。第五点，提高治理者的领导力和执行力。高层治理者要对制度的制定和执行流程有指导意见，又要成为制度与流程首要推进者与执行者；而其他治理层那么是制度与流程的详细施行者，必须明确执行制度和流程；最后依然要落脚到基层人员的执行力，再好的企业战略是依托一般员工去施行的，一般员工的执行力的强弱直截了当决定了执行的成败，因而一般员工对制度和执行流程的认同度、以及执行才能的不断提高是关键。总而言之，公司要建立起高效的执行力，不能只是单纯的培训执行力，也不仅仅只是提高员工个人的执行力，从组织机构、制度、流程、方案和培训等多个方面相结合，加强公司组织的执行力才是最有效的保障。
