1、2023年独家原创:企业人力资源管理筹划方案 1、建立流程介绍 1.1调研了解阶段 理由是：、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了确定程度的了解。但这些依据缺乏以我做出正确的推断，不能具体的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必需要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进行下一步的工作；假设没有一个具体的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必定会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不行弥补的影响；我必需在员工面前建立我自
2、己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；我必需了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系 方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。 1找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。 2访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。 3编订具体的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满足，那些不满。 4访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。 5整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。 注：以上是我做人力资源规划的前期工作，假设我确定对人力资
3、源的了解的根底上，我将视状况对一些步骤或方法进行适当增减。 1.2职工职位说明书编撰阶段 建立企业的人力资源信息体系。 1整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。 2发放问卷。 3收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。 4统一归档。为下一步的工作奠定根底。 注：假设企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。 1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段 1进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了铺张。 2进行组织设计，依据企业的流程匹配相应的组织设计。 3报陈公司高层，批准。 1
4、.4薪酬体系和绩效体系建立阶段 这两个阶段的工作应当同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。 1薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将接受结构工资制的体系。由于国企大都是用职务等级来作为企业的根本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的鼓励气氛。 2绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得的良好气氛。 1.5进行员工培训 针对企业的大局部的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很生疏的，相关技能还不够成
5、熟，企业的文化感还不够，这样的企业简洁造成员工流失率大的状况消逝。 1进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的支配、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。 2进行培训。针对培训需求分析，支配培训。进行培训管理的工作。 3进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的鼓励体系。 1.6企业文化建设 建立相应的企业文化，制造良好的文化气氛。对内建立企业的文化分散，对外宣扬企业。 1.7整体的人力资源工作开展规划图 2、薪酬体系建立 我认为，要体现企业的薪酬鼓励作用，就必需要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬
6、的正向鼓励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必需在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我接受了结构工资发放标准。即根本工资职务标准+浮开工资绩效标准。 2.1薪酬标准 在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。 建立结构工资制的薪酬体系。实行根本工资+浮开工资的薪酬结构。 根本工资：依据岗位等级量表、技能等级量表比配。依据量表的层级适用不同的根本工资。 浮开工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。争辩人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。 示意图为： 2.2薪酬设计的缘由 第一、在国有产权的结构下，企业一般
7、只是单独的依据职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资凹凸的评判标准。这样的薪酬体制下简洁造成员工“等靠要的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公正。不能形成有效的鼓励方式。 接受结构工资的样式，除了保存职务大小，入职时间长短作为工资凹凸的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资凹凸的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创立有效鼓励样式。在企业中形成“比学赶帮超的良好气氛，形成有效的鼓励。 其次、依据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬
8、发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的鼓励作用。 作为生产员工来说，把技术等级的凹凸，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产本钱，起到良好的鼓励作用。 第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一实行一个模块起到的鼓励作用更大。 3、绩效考核体系的建立 要做到科学的量化，必需依据企业中不同的部门设计不同的
9、考评点，做到具体问题具体分析。我认为，绩效考核必需与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不愿定是最全的考评体系。但确定要起到真正的反响职能部门的运营方法，反响各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将实行KPI绩效考评体系。 建立造纸厂新型的绩效考核体系。必需要依据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的根本思路是：建立KPI绩效考评体系。即关键绩效指标体系。 关键绩效考评体系KPI就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系
10、。 例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销本钱降低20%这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。 KPI绩效考核体系设计的优点是：1与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现； 2把长期战略同短期目标有机结合； 3使企业的战略可衡量化，可实现化； 4把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合； 3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤 1明确企业的战略目标 找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企
11、业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 2进行战略目标的部门细化。 召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数技术、组织、人，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 3进一步的战略细分。 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，
12、也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 4召开进一步会议，设计评价标准。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么的问题；而标准指的是在各个指标上分别应当到达什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少的问题。 5审核阶段。 对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比方：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部局部？这些考评点是否得到员工的认可？等等。假设审核通过以后，就保存这些绩效考评体系。 具体的流程图为： 下面，我将初步设想
13、几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。 3.2销售部门 3.2.1财务指标 1销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应当到达怎样的标准。 2利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应当实现利润的额度。 3营销本钱降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应当在营销本钱上降低xx%或者同期降低xx% 4销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应当扩大的销售区域。 3.2.2运营指标 1年/季/月度企业进展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，进展战略目标完成程度。 2销售规划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售规划完成程度。
14、 3销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长状况。 4市场推广规划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成状况。 3.2.3组织指标 1市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率到达的程度。 2客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。 3客户满足率。即考核销售部门的销售客户满足状况。 4培训进展状况。 3.3生产研发部门 3.3.1财务指标 1总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。 2总本钱。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产本钱水平。 3利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成状况。 3.3.2运营指标 1生产规划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产规划完成状况。 2技术创新状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新状况。 3设备保养状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养状况。 4产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考
