1、目 录一、绩效管理在运用中凸显的问题1一目标性存在偏差1二鼓励性受到挤兑2三公平性受到质疑2四科学性有待改良2五薪酬体系问题突出2二、绩效管理所存问题的成因分析3一部门分工和工作界限存有矛盾3二绩效反响和沟通机制相对缺乏3三职级权威和本位思想难以逾越3四战略思维和改良意识开放缺乏3三、绩效管理有效实施的改良对策4一明确岗位部门职责4二完善沟通反响机制4三树立效劳第一思想5四建立有效问责机制5五充分运用考核结果6六完善薪酬体系6四、结束语6参考文献7浅析绩效管理在企业中的应用：在企业的行政管理之中合理应用绩效管理，能够有效的提高企业行政管理人员的绩效和管理水平，提高企业的整体竞争实力，提升员工工
2、作的积极性。目前，我国企业在具体实施绩效管理的过程中，存在着对绩效管理认识缺乏、绩效管理与企业战略目标脱节、绩效管理的指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通与反响渠道等等诸多方面的问题。本文将在分析我国企业行政管理中绩效管理应用的根底之上，提出对于改良企业行政管理绩效应用的相应措施。关键词：绩效管理 行政管理 应用 指标随着我国改革开放进程的深入，企业的扩大化开展面临着新的形式，国外先进的经营理念以及科学的管理方法的逐步来袭，为全面的提升我国企业行政管理能力和水平提供了必要的物质准备。人力资源管理的一项重要职能便是绩效考核，绩效考核的重要程度已经成为大家的共识，通过调查也发现绩效考核运用确实实很频
3、繁。但是，在实际运用过程中，其效果却不甚理想。虽然绩效考核作为一种较为复杂的评判方法，在实际操作中确实不太容易上手，然而,其中也不乏有大量的人为因素、环境因素制约着绩效考核的效果。所以任何管理技术必须在一定的假设和前提下方能有效进行。对于我国企业行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加企业自身对于外界竞争力的需要，同时也是提高整个企业行政管理办公人员素质的重要途径，对于有效绩效管理措施的实现最终可以促使和引导企业整体与内部员工的个人开展到达一个双赢的状态，提升企业的整体竞争力，最终与国际开展接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际一流企业的战略目标。无论企业规模大小、制度先进与否，其绩效管理都
4、可以大幅度的提升企业的竞争力，因此，进行绩效管理是非常必要的。尤其是对于那些处于成熟期企业而言，绩效管理更显得重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将逐渐被市场淘汰。 一、绩效管理在运用中凸显的问题一目标性存在偏差就目前来讲，有不少的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据，这些员工中也有企业的中高层管理人员。这种认识上的误区直接导致了“绩效考核成了薪酬制度的补充，企业为了“薪酬而不是“绩效在进行绩效管理，从而使得绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或者是决策支持系统，其本身具有其他管理系统所
5、不能够代替的作用。绩效管理的核心目标就是能够通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时的进行结果反响，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。二鼓励性受到挤兑企业整体绩效的提升还是有赖于各个部门之间的密切配合。但是由于部门之间的差异较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往会将考评的重点局限于个人，而无视了针对部门或者工作小组的考评活动。这样的结果就是，使员工养成“个人英雄主义思想，无视对团队与部门绩效的责任感，最终将会削弱整个部门的凝聚力与战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是要先保证组织目标还是个人目标的实现，员工就会很难做出正确的决定。这样不仅是增加了部门内、部门间的矛盾，而且也
6、与现代行政管理中提倡的团队协调开展和配合的趋势不相符。三公平性受到质疑一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏了专业素养的考核者难免会将非绩效的因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工的满意度。另一方面，具体的考核结果关系到每个员工的切身利益，员工势必会对考核结果形成的各个环节都保持密切关注；但是由于监督机制的缺失，使得考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影、无端猜疑，使得考核者在承当繁重的测评工作的同时还承当了巨大的精神压力。四科学性有待改良对于传统的企业行政管理中的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩这四个方面，由评审委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定
7、出员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标就与企业的开展战略完全脱节，考核指标的设计就没有表达企业开展的要求。与此同时，由于个别绩效指标难以区分绩效的优劣层次，评价者就极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂着其他的因素，从而影响了绩效考核的公信力。在这个以战略为导向的管理时代，绩效管理已经成为了战略管理的重要组成局部，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。鉴于此，绩效考核的指标设计必须能够以战略为导向，充分表达企业的战略开展目标。五薪酬体系问题突出1、薪酬制度不合理、不健全公司目前的薪酬制度是不合理不健全的，主要表现为其工资的发放并没有明确的计算方法，员工的工资大
8、局部由上级领导确定。2、内部薪酬不公平公诉目前虽有鼓励机制，但是不同改为的鼓励方式是相同的，这样就极大的造成了人们的不满，不如井下的作业人员理应高一点，而现实中却没有，这样降低了员工的积极性。3、绩效考核方式落后公司虽然有绩效考核制度，但是其考核方式落后最后的总分也只是有5个大致的等级，不能表达出员工的优劣，并且根本是在走形式，员工和领导对此漠不关心。4、调薪制度当摆设公司虽有内容详细的调薪制度，但是在实际操作过程中，调薪有相当大的难度，调薪的相关负责人在员工提出调薪要求时百般刁难，这样严重挫伤了员工的积极性，有失公平。二、绩效管理所存问题的成因分析一部门分工和工作界限存有矛盾在具体工作的过程
9、中，部门之间的划分比拟好确定，但是有些具体的工作并不好进行绝对的划分：有的工作可以划归这个部门，同时又可以划归到另外一个部门，工作的本身存在于企业中部门分工间的缝隙。工作如果不能够认真完成，部门之间就会出现工作空档，就极易造成部门之间互相推诿、扯皮等不良现象的发生，这在无形之中增加了办公本钱，降低了行政效率。二绩效反响和沟通机制相对缺乏现在大局部的企业在自身的行政管理中都实施了绩效管理，然而其实际收效远远没有能够到达预期，大多数企业单纯的止步于绩效考核阶段，并没有延伸到最为关键的应用阶段。更有甚者，某些企业行政管理的过程中，对绩效考核的结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种在信息上的严重不对
10、称状态极大的影响了被管理阶层的参与兴趣，对工作的改良与绩效的提高不能够起到积极的作用，同时削弱了员工的工作动机。三职级权威和本位思想难以逾越对于企业的行政管理，其根本目的是为了保障工作的平稳运行，每个小组、部门单位，按照管理权限和岗位职责的不同，设立了不同的职级，其分布由高到低形成了金字塔样式分布的管理等级层次，并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使得低职级的员工将注意力过分的集中到对上级职位的崇拜上，容易将原本对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责这种畸形的利益取向上，导致“官本位的思想兴起。在实际的工作过程中，有一小局部人就会过于重视人际关系，对
11、上级领导迷信的服从和迎合，而不考虑实际，对于自身的工作不抓紧、不认真、敷衍了事、得过且过。四战略思维和改良意识开放缺乏当前，在我国企业绩效管理在行政管理中具体应用时，往往将绩效管理的整个过程看作是一个闭合的环，即为：岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效结果运用这四个大步骤作为一个完结工程，这个绩效管理过程缺乏持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在企业行政管理中的应用，如果仅仅是将其视为一个阶段性的工作工程，那么对于我们的企业行政管理工作而言，就失去了意义，是明显的舍本逐末。五墨守成规和机械处事降低效能现行企业的行政管理机制主要是依靠各类规章制度和各岗位职责来约束企业员工的行
12、为，促使他们保质保量的完成工作任务。此种管理方法比拟机械、单调,在一定的程度上限制了企业员工的积极性、主动性与创造性，致使管理层逐渐丧失管理的个人精神，容易导致整个的管理系统效率低下，最终导致整体的工作目标难以实现。三、绩效管理有效实施的改良对策一明确岗位部门职责为了能够更好的进行绩效管理，使得绩效管理工作成功而有序的进行，必须对企业行政办公人员的工作进行岗位职责分析、界定和说明，对每个岗位的工作职责、考评指标、任职资格等一系列的标准进行具体的描述，保证岗位说明的科学性与客观性，使其真正的成为绩效考评的依据之一，使企业内部的绩效管理能够落到实处。要能够明确行政管理中内部各部门间的职责，做到有责
13、可依。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。为了能够使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或是主管强加于其的目标，在具体的设定目标过程中，管理人员和员工之间应该充分的沟通，就目标达成共识。二完善沟通反响机制在整个绩效管理中，绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通显得尤为重要。第一，需要重视绩效沟通、建立沟通制度。企业的行政管理层要能够明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。有效的沟通包括了具体三个方面的内容：即为“讲什么，“讲多少和“怎么讲。从我国的现状看来，要建立起有效的绩效
14、沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要能够引导考核的双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效方案、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标的，其目的是能够帮助员工、部门以及企业提高绩效，促成管理者同员工之间的真诚合作，是为了更加及时有效的解决问题，而并不是为了批评和职责员工。其次，绩效管理虽然在外表上关注绩效低下的问题，但是其目的在于加强管理者对于绩效方案实施情况的监控，以求能够减少失误，使员工在成功与进步中，达成个人人格和技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理随需要平时投入大量的沟通时间，但是能防患于未然。第二，要建立开放式的绩效沟通网络。在企业
15、的行政管理中，绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了能够提高管理的绩效，有必要建立起一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其他的行政部门之间实现全方位的沟通。行政管理中的绩效管理是一个双方持续沟通的过程，因此绩效实施过程中的沟通和考核结果的反响就显得尤为重要，及时沟通和反响能够实现双方工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导，改善部门和员工绩效的水平，从而带动这个企业绩效的提升。我国的企业在实施绩效管理的过程中应当加强绩效沟通和反响机制的建设与完善。一是加强绩效沟通。各个部门或者个人考核结果评定之后，企业分管领导应当同所分管的部门负责人或员工进行绩效面谈，肯定其工作成绩，指出缺乏，提出改良意见和建议，帮助制定改良措施，以求能够提高各部门或员工的工作绩效。二是建立起绩效申诉机制。各部门或个人对于考核结果持有异议的，可以向考核督察办公室申诉，由考核督察办公室及时的上报考核领导小组，考核领导小组就所申诉的内容组织审查，并将处理的结果通知申诉部门及个人。三树立效劳第一思想在实施绩效管理的过程中，对于岗位分析、制定绩效阶段，必须能够正本清源，将企业行政管理的效劳职能摆在其根本职能的首要位置，确立“以人为本的管理、
