1、2022年 中国零售数字化白皮书2022年7月目录前言第一章：研判趋势，拥抱转型1.1 重塑零售业的四大核心趋势及其启示1.2 中国零售业数字化转型现状第二章：聚焦行业，制胜新局2.1 商超篇：运筹数字化，制胜“全渠道”2.2 便利店篇：在数字化时代精耕细作、乘势扬帆 2.3 购百篇：存量时代的数字化“突围之战”2.4 专业专卖店业态篇：数字化提速下的价值链飞跃第三章：夯实基础，洞见未来3.1 数字化中台篇：经营提效，赋能多元化扩张3.2 高级分析篇：AI规模化应用的破局之道 3.3 零售科技篇：重新想象未来商店 3.4 数字化组织篇：拥抱敏捷、重塑文化，加速驱动组织变革12311161729
2、39475659677175过去十年，中国零售业发生了翻天覆地的变化。从移动互联网的兴起带动电商腾飞，到“新零售”概念横空出世，互联网巨头试水布局实体零售，通过数字化手段对这个庞大的传统行业进行再造，再到2020年初暴发并于近日卷土重来的新冠疫情加速国人购物方式的转变零售行业的格局正在以前所未有的速度被颠覆、被重塑，新的技术、业态和商业模式层出叠现。零售行业正上演着可能是程度最为激烈的市场竞争，同时也孕育着众多锐意求变、数字化能力居时代前沿的领先企业。“数字化转型是公司最重要的战略方向之 一”，这如今已成为零售商们的共识，但企业数字化转型的旅程通常并非一帆风顺。比如近年来诸多零售商争相布局的全
3、渠道拓展，并没有贡献业绩的大幅增长，反而持续拉低了整体利润水平。因此，越来越多的零售商意识到，数字化不是单纯的线上渠道布局，而更关乎其背后企业核心运营能力的全链路数字化改造。零售数字化的价值创造不再简单围绕着“线上开店、商品上翻”展开，而更多回归了零售的本质，即在商品力、体验和效率等方面打造竞争优势。向内看，零售商需要通过数字化转型“修炼内功”；向外看，随着竞争程度加剧，零售商也需要通过数字化，满足上下游各相关方的诉求。在消费者端，用户的忠诚度愈发难以维系；在供应商端，零售商希望提升商品力并借此增加毛利，这意味着改善零供关系，建立更开放、更深入的供应商合作（例如，开放一部分数据给供应商，反哺商
4、品开发，优化选品和促销），以打造稳定且有竞争优势的供应链；在门店端，对于加盟商、入驻商户、导购等合作伙伴，零售企业也应思考如何在零售数字化的大趋势下，解决各方痛点（例如，如何降低加盟商的库存压力，如何赋能加盟店运营提效），理顺各方的利益分配和合作模式（例如，购百企业如何就线上销量与商户、导购分润），以实现共赢。放眼未来，零售业数字化、全渠道的大趋势不可逆转，但如何达成可持续、有盈利的增长，前路尚未明朗；疫情持续带来不确定性，企业更应关注通过数字化实现成本节降，以维持健康的现金流。另一方面，创新零售科技的涌现，以及数字化解决方案的进一步成熟，也将助力零售业数字化进程提速。我们欣喜地看到，零售商们
5、面对数字化转型课题越来越化被动为主动，从“跟随者”变成“引领者”，积极思考自身战略、目标和重点，不断尝试最新零售科技，大胆推动全价值链业务运营的数据化、智能化和自动化，并从数据与技术基础、组织、文化、业务模式等本质层面“脱胎换骨”，成为真正的数字化企业。彭建真 Kevin Peng 中国连锁经营协会秘书长艾力 Alex Sawaya 麦肯锡全球资深董事合伙人 常驻香港分公司夏辰安博士 ChenAn Xia 麦肯锡全球董事合伙人 常驻深圳分公司2022年中国数字零售白皮书 由麦肯锡中国与中国连锁经营协会（CCFA）联合撰写，谨供行业参考。前言12022年中国零售数字化白皮书第一章研判趋势，拥抱转
6、型22022年中国零售数字化白皮书品、供应链的精益运营，实现降本增效。零售市场整体增速放缓：根据国家统计局数据，社会消费品零售总额2019-2021年增速仅为3.9%，相较上一个三年（2016-2018）的年增速6.8%明显回落；线下零售增长几乎停滞，2019-2021年增速仅为1%。纵览不同的区域和业态，我们看到正在重塑中国零售市场的四大主要趋势，并从中提炼出了对零售企业的四大关键启示。启示一：随着零售行业增速放缓、利润下滑，数字化不再只关乎单纯的渠道拓展，而更需要驱动门店、商!1!#$%&()*+(2016-2021)!#$%#$%:&()*2016-2018 CAGR29.4%2.6%2
7、019-2021 CAGR12.6%1.1%25,45727,18126,80727,96925,48628,5894,1945,4817,0208,5249,75910,804201629,6522035,24539,39320211932,66236,4931833,82717+6.8%p.a.+3.9%p.a.!#$%&()&重塑零售业的四大核心趋势 及其启示图1社会零售总额规模及增速(2016-2021)32022年中国零售数字化白皮书!2,-./001122334455667788(2017-2020)&/#$%:+,-,./0123456=789:;?AB4353638153246
8、52182017202019*+,-以商超业态为例，行业利润下滑明显，尤其是卖场业态，在过去一年频现关店潮，几乎面临“生死时刻”。2021年，多家头部商超上市公司出现同比营收下滑。今年的疫情二次反扑，又加剧了行业环境的不确定性，零售企业通过数字化进行运营提质增效，优化成本结构，短期内有助于在严峻疫情形势下保持健康现金流、挺过难关，长期看则能够实现可持续、有盈利的增长，是企业当下的首要课题。启示二：无论线上线下，零售业依靠“流量红利”的时代已经过去，之前“补贴换增长”的模式不可持续。全渠道、精细化的流量及用户运营能力，是零售企业实现流量价值最大化的必备能力。线上流量红利消失，意味着线上渗透率见顶
9、，平台间用户竞争日趋白热化。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）统计，2021年中国互联网网民规模达10.32亿，移动互联网网民数量达10.29亿，占总人口的72%，渗透率趋于饱和；根据Questmobile统计，人均移动终端（包括手机、平板电脑）每日使用时长高达6.9小时，用户时长见顶，因此消费者的“注意力”成为从互联网平台到品牌商、零售商等所有面向消费者端的企业争夺的目标。公域流量昂贵，头部互联网平台客户运营成本不断攀升，例如，以“客户运营成本=市场及销售费用/年度活跃买家”的方式测算，阿里系电商客户运营成本从2017年的43元/人，增至2020年的81元/人，增幅近88%。图2头部互联
10、网平台客户运营成本42022年中国零售数字化白皮书!399:;(2020?)AABBCCDDEEFF33GGHHIIJJKK#$%:CDEFGHIJKLMNO&P;POSQRK2019/12/01 2020/05/10-11-12-20STU-49%VWX8/Y7-31%-56%-27%-35%-23%100%=201912Z_OO(2020.02)vs _(2019.12)_aabbccZZ(2020.04)vs _(2019.12)_aaddccZZ(2020.03)vs _(2019.12)实体门店客流呈下滑趋势，这归因于疫情冲击，以及电商、到家业务等分流的持续影响。根据麦肯锡2020年
11、5月基于消费数据的一项研究，在疫情高峰期（2020年2-3月），商超和便利店客流相较2019年12月分别下跌31%和49%，百货下跌56%；高峰期后两个月也未能恢复到疫前水平，商超和便利店客流较2019年12月分别下降20%和12%，百货下滑11%。2022年初以来，随着疫情在多个省市反弹，实体零售再次受到冲击，线下客流何时、多久恢复，也存在诸多不确定性。消费者的触点、购买渠道在线上线下更加分散，零售商需要运营的流量阵地也愈发复杂。过去的实体零售商现在要跨线上线下、私域公域，通过不同渠道、触点与消费者建立连接，例如，零售商在线上不仅要运营私域的社群、公众号、企业微信，还需要布局公域的社交平台（
12、如小红书等）、短视频/直播平台（如抖音、快手等）。用户增量逐渐饱和，意味着存量用户运营的重要性提升，零售企业需要打造全渠道、精细化的用户运营体系。根据麦肯锡2022消费者调研，89%以上的消费者在过去一年中改变了购买习惯，包括尝试新的购物APP、社交电商购物渠道，或是切换常去的零售店铺。消费者触点和购买路径的碎片化，意味着零售商的用户运营不能限于单一渠道，而是能够运营线上线下多阵地的复杂流量池，最大化流量投产比。针对目标客群的精细化管理（如分层分级的用户运营策略、完善的会员体系等），以及产出有吸引力的内容也是至关重要，零售商的内容制作和运营能力价值突显，“好”的内容能自动触发社交传播，也更易于
13、一线店员、导购进行分发。图3新冠疫情期间(2020年)武汉各实体业态客流变化趋势52022年中国零售数字化白皮书!4;LLMMNNOOPPQQHHII1.ef0ghDcZOKijkglmnopqrst11%uvwxyKzjk|dc2.FEmO2O App,jkP;EJ#$%:LMNpw,2022/3/113/20,n=1,278;2021/10/1510/22,n=1,187,O&18-65()*+,-./001122334455667788991./012%:56;?/0ABCD:567889%:56;/0D:EFGHIJK233%:56;/0D:LMHIJK227%:56;/0NO:PQR
14、/ST/UV24%启示三：消费诉求更趋理性和个性化，零售商应回归“商品运营”本质，把“好货”放到用户面前。麦肯锡2022全球消费者调研显示，在中国消费者整体食杂采购中，消费升级和降级正在并行发生：一方面，他们在日常生活必需开支方面注重性价比（17%的消费者选择在生活必需品，如日用品、白家电等品类消费降级）；另一方面，在一些强情感链接、非必需支出的品类，消费者反而不吝支付一定溢价，以获得差异化、高品质、更能彰显自身个性和品位的产品（14%的消费者选择在酒类、美妆护肤等品类消费升级）。年轻消费者对于小众、新奇特商品的热情日益高涨，根据麦肯锡2020年中国Z世代消费调研，在中国Z世代消费者（指出生于
15、1995-2010年的消费人群)中，逾半数（52%)偏爱讲述有趣故事的品牌，另有超半数（52%）的消费者希望其使用的品牌能体现其与众不同的个性。相比欧美、日韩、澳大利亚等国消费者，中国消费者更渴望彰显个性。近年来，“国潮”、“新消费品牌”（如李宁、元气森林、三顿半、喜茶等）崛起，小众集合店、买手店崭露头角，也佐证了消费者对于新奇特商品、小众品牌的偏好。消费者诉求的理性和个性化，对零售商来说是挑战也是机遇，前提是商家能够找准自身价值定位，对覆盖客群有深刻洞察，从而做到精准的“人货匹配”。商品力的竞争，一方面体现在比以往更精细的颗粒度上，即能否根据目标人群的不同，制定详细的组货和价格策略（即所谓的
16、“千店千面”）；另一方面体现在商品创新和差异化优势上，包括自有品牌的精心打磨、拳头品类的优中选优、洞察市场趋势的新品迭代等。商家在后者上纷纷展现出了雄心，加大对于自有品牌产品的投入；与此同时，一些因“产品结构老化”而逐步失去对年轻人吸引力的传统商超卖场，在过去一年也开始尝试取消传统的通道费、促销费等后台费用，意在打破以往引入新品的最大障碍，让更多创新品类、商品可以快速进入零售渠道，触达消费者。图4疫情后消费者行为变化62022年中国零售数字化白皮书启示四：门店从商品购买渠道拓展为用户体验场所、用户运营阵地、即时配送履约中心等多元角色；零售企业亟待通过数字化转型推动门店和一线人员运营升级。门店是提供用户体验的关键场所。根据麦肯锡的调研，85%的消费者在整个购买决策过程中仍会前往线下门店，无论是购买前在门店体验和评估，还是选择直接在门店购买，门店“好逛”的属性依然重要。对于零售商来说，应思考如何通过门店形态的升级迭代（如空间布局、动线规划）、感性元素的协同（如灯光、氛围、温度、气味），以及数字化互动体验的引入、扎根于附近3-5公里社区的本地化商品运营，吸引消费者在没有明确购买任务的时候，仍
