1、1 Scorecard是一种成绩单的概念，将平时的表现以量化的方式结算成绩的表单称之；也有人称为回报卡(Report Card)。2 因为如果医院只说不做，或是医院说做不能合一，则无法达到运营要求。在基于：将战略转换成具体行动的要求下，管理专家才提出了BSC的概念。3 4 愿景 BSC 目标管理 绩效管理 从 愿 景 到 绩 效 管 理 战略 一 以 贯 之 平衡外部衡量指标和内部衡量指标 平衡过去成果指标和未来绩效驱动指标 平衡客观成就指标与主观成就指标 平衡短期指标与长期指标 5 1.从达成共识来厘清战略 2.在不同科室间沟通全院战略 3.将科室及个人目标与年度预算相链接 4.将战略及长期
2、目标与年度预算链接 5.辨别并连结各种战略计划 6.执行定期性、系统性的战略性绩效评估 7.从回馈与学习并修正战略 6 BSC 传统绩效衡量 构面 着重于和医院战略、愿景互相连结 财务构面 指标 具有前瞻性 后性 内外指标兼顾 有 无 良好沟通基础建立 有 无 财务维度 顾客维度 学习与成长 维度 内部流程维度 愿景与战略 医院愿景 财务维度 顾客维度 内部维度 学习与成长维度 愿景 战略 KPI 未来陈述 战略地图 战略衡量 医院方向 战略管理 绩效管理 11 BSC的发展（一）战略管理模式 外部环境 总体环境 任务环境 内部环境 结构 文化 资源 任务 目标 战略 政策 组织 计划 预算
3、规范 标准 各种 绩效 侦察环境 形成战略 执行战略 评估与控制 回馈 12（二）平衡计分卡出现后在战略管理中扮演的角色 愿景 战略 战略目标 平衡计分卡 绩效量度 战略执行 成果与评估 回馈与校正 平衡计分卡是战略管理执行与绩效评估的工具 形成 转换 平衡计分卡将战略转化成作业面之框架 愿景&战略“如何向利害关系人呈现我们在财务方面的成绩?我们要如何对顾客 表现，以实现我们 的愿景?我们如何保有改变与 持续改善的能力，以 实现我们的愿景？我们需加强那些业务流程，以满足利害关系人与顾客的 需求?顾客维度 目标 衡量项目 目标值 行动計畫 透过四个维度：财务、顾客(主要是病人)、医院内部流程、学
4、习与成长，共同考核一个医院的绩效。可避免牺牲某些维度的绩效，以达到某一特定维度的绩效。依照医院的特性不同，可以增删维度，或调整维度的顺序 14 15 战略主题 营收成长和组合 成本降低生产力改进 资产利用 科室的战略 成长 1.收入的成长率 2.新服务、病人占营收的百分比 1.员工平均收入 1.投资(占营收的百分比）2.科研(占营收的百分比）维持 1.目标病人和病人的占有 率 2.初诊和复诊病人比 3.新服务占营收百分比 4.科室和服务的获利率 1.相对于标竿医院的 成本 2.成本下降率 3.间接开支（占营 的百分比)1.营运资金比率（现金周 转期 2.主要资产类别的资本运 用报酬率 3.资产
5、利用率 丰收 1.病人和服务的获利率 2.非医疗业务的比率 1.服务成本(每种服务、每个工作日)1.投资回收期间 2.服务量(一)衡量战略的财务主题 BSC四个维度战略主题的展开与衡量-1 16(二)顾客维度 当医院确认目标顾客及市场区隔之后，平衡计分卡提供了 两个量度供医院使用。1.概况性量度（核心量度）市场占有率 病人获利率 初診病人率 病人忠誠度 病人满意度 BSC四个维度战略主题的展开与衡量-2 17 2.代表病人(顾客)成果的绩效驱动因素（衡量顾客价值的主张）价值 服务的属性 形象 人际关系 功能 时间 价格 质量=+BSC四个维度战略主题的展开与衡量-2 18(三)医院内部流程维度
6、 平衡计分卡依医院内部流程的价值链，来展开此维度 的战略主题。通则性价值链模式 认识 病人需求 辨别 病人 设计服务 型塑服务 提供服务 服务病人 满足 病人需求 创新流程 科室流程 售后服务 流程 医院流程：设计服务、开发服务 科室流程：提供服务、营销服務、售后服务 BSC四个维度战略主题的展开与衡量-3 19(四)学习与成长的衡量架构 BSC四个维度战略主题的展开与衡量-4 20 财务维度 病人维度 开创 公关优势 病人关系 内部流程 学习成长 收入成长 战略性科技 科研产出 战略性管理 增加 病人价值 建立 作业优势 成为良好 组织公民 作业优势 服务优势 生产力提升 21 BSC量度与
7、战略的连结 能够把战略融入衡量系统的医院，自然能够架轻就熟的执行 战略，因为它们能够正确的传达目标。下列三个原则可使医院的平衡计份卡与它的战略连成一体：1.因果关系 战略是一套关因与果的假设。2.绩效驱动因素 核心量度：落后指标 驱动因子：领先指标 3.与财务连结 保留对成果的强列要求，尤其是资本运用报酬或附加经济价值之 类的财务目标。战略成果量度（落后指标，lagging indicators）绩效驱动因素（领先指标,leading indicators）?22 先看到领先指标，才会运用落后指标 描述战略平衡计分卡战略图 增进利害关系人价值 营收成长战略 生产力战略 建立特殊 价值 增加病人
8、 价值 改善成本 结构 增进资产 利用率 新收入来源 病人获利率 单位成本 资产利用率 员工价值 资本投资报酬率 病人亲近 服務领导 病人爭取 病人维持 顾客满意 建立特许权 价值(创新流程)增加病人 价值(病人 管理流程)达到运营上 卓越(作业 流程)成为优良 医院公民(管 制与环保流程)受激励及培训的劳动力 战略性管理 战略性科技 科研产出 财务 维度 病人维度 内部流程维度 学习与成长维度 药品 人员 药品破损 药品变质 药师 工程师 电脑 信息系统 摆药机 药品硬 度不够 均一度不够 药品弹跳 系数高 过筛 不仔细 软胶囊膨胀 系数过大 储存设施 不适宜 人员 流动大 加错药 熟练度
9、不高 在岗率 不高 药品串包 后台数据冗余 反应迟缓 信息 错报 内部 温度高 人员培训不足 环境杂乱 未按规范 流程使用 摆药机 摆药机 使用指导不足 药盒 磨损高 通道 粉尘多 字典维护 不及时 接口设计 有漏洞 死机、卡顿 微生物指标超限 解析 自动摆药差错鱼骨图分析 表示圈员圈出要因 造成自动摆药差错发生的原因 通道有异物 药品摆放杂乱 药品储存不规范 药品弹跳 系数高 湿度偏高 无专用除湿设备 注：圈员采用评分法评分，根据80/20法则选出要因 有因果关系 可以量化 可以精简成指标 25 KPI:Key Performance Indicators CSF:Critical Succ
10、ess Factors 26 流动性分析（如现金比率等）资本结构分析（如杠杆比率分析）资产活动力分析（应收帐款或存货周转率）获利力分析（如净值报酬率）27 时间对病患要求的回应时间 质量有形物品及无形服务之可接受性 价格同时考虑采购及服务成本 28 创新 辨别市场(主要及次要服务区)创造服务(不同而有魅力的服务方式)营运 提供医疗的服务 辅助医疗的支持服务 售后服务 服务出院病人 全天候服务 29 成本 质量 时间 30 以作业为基础之成本 (Activity-Based Costing,ABC)估计跨责任中心之作业的成本 31 良率 重做率(如蛀牙填补)退货率(如医保剔退不付钱的申报资料)每
11、百万产品不良率(6：3.4/M)32 让患者久候 提供错误讯息 发生不安全事件 不能满足患者的要求 沟通不良 不尊重患者或其亲友 拒绝或耽搁患者使用服务 33 衡量JIT 服务流程尺度为制造周期效能(Processing Cycle Effectiveness,PCE)PCE服务时间规划时间 规划时间服务时间检验时间移动时间等候或储存时间 PCE越接近 1 越好 例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？某种手术的流程是否可以再缩短？34 员工的能力 信息系统的能力 激励、授权与配合度 35 员工满意度 36 员工生产力 员工离职率 员工工作成果 37 38 战略性的结果 将医院使命转化为期望的
12、过程 使命 我们为何存在 核心价值 我们的信仰为何 愿景 我们想要变成什么样子 战略 我们的方法与计划 平衡计分卡 执行和焦点 战略行动計畫 我们需要如何做 个人的目标 我需要如何做 進取的员工 愉悦的病人 有效的流程 满意的利润 战略地图 戰略的演绎 因 果 建立因果关系 绩效驱动因素 与财务指标连结 以诊断性量度制衡战略性量度 避免局部优化现象(sub-optimization)例如：医师的奖金有上限、个人学习点数有上限 39 制定及倡导医院的战略与方向 分配资源 界定科室与个人的目标与方向 提供回馈 40 愿景与战略无法付诸行动 战略未能衔接科室及个人目标 战略未能衔接长短期资源分配 战
13、术（短期）而非战略（长期）回馈 41 沟通与培训计划 员工、管理阶层、利害关系人 目标制定计划 目标管理(Management-by-Objectives,MBO)与奖励制度连结 内在激励 外在激励 42 43 界定目标 环境 分析 分析医院与资源 界定 机会与威胁 界定 优势与劣势 重新评估目标 战略形成 战略执行 结果评估 SWOT及五力分析 44 顾客分析 产业分析 大环境分析 竞争者分析 内部环境分析 绩效分析 组织分析 成本分析 产品组合分析 财务分析 外部环境分析 五 力 分 析 战略形成 交叉分析 Strength：优势 1.擅长什么？2.有什么新技术？3.能做什么别人做不到的？
14、4.和别人有什么不同的？5.病人为什么来？6.最近因何成功？Weakness：缺点 1.什么做不来？2.缺乏什么技术？3.别人有什么比我们好？4.不能够满足何种病人？5.最近因何失败？Opportunity：机会 1.市场中有什么适合我们的机会?2.可以从外部学什么技术？3.可以提供什么新的技术/服务？4.可以吸引什么新的病人？5.怎样可以与众不同？6.医院在5-10年内的发展？Threat：威胁 1.市场最近有什么改变？2.竞争者最近在做什么？3.是否赶不上病人需求的改变？4.政经环境改变是否会伤害医院？5.是否有什么事可能会威胁到医院 的生存？46 长期资产价值 生产力战略 成长战略 改善
15、成本架构 增加资产利用率 扩张收入机会 强化病患价值 服务特性 关系 形象 病人价值主张 法规与社会流程 改善社区与 环境的流程 创新流程 创造新 服务的流程 病患管理流程 强化病患 价值的流程 运营管理流程 服务的流程 人力资本 信息资本 机构资本 技巧/训练/知识 系统/信息库/网络 文化/整合/领导/团队 战略性 工作族群 略性 信息科技组合 组织变革 时间表 创造 连结 创造 齐备程度 整合战略、创造价值 财务维度 病人维度 内部维度 学习成长 47 F11 服务性商品利润成长 72小时电访顾客满意度 客服中心建置进度 训练时数及成绩 衡量指标 IF-THEN分析检视其因果关系 F11
16、 服务利润成长 C11 专业病人服务中心 IP11 协助病人中心建置与 流程管理 L11 关系营销能力程序化系统流程管理、市场分析能力的培养 战略性目标 财务面 病人面 内部程序面 学习成长面 编码原则:Ex:F11 F代表财面 第1个1代表第一个戰略议题 第2个1代表第一个议题内的第一个戰略目标 三小时内问题解决比率 24小时解决顾客抱怨 满意度 对照标竿 医院的现况 48 1.列举现有的行动计划 2.描绘行动计划与战略性目标的关系 3.剔除无战略意涵的行动计划 4.发展战略性行动计划 5.为战略性行动计划排列优先次序 49 行动计划(方案)之描述 50 SWOT&五力分析 平衡计分卡 战略因果 If Then 描述 战略行动计划 日常营运流程 高阶战略 管理会议 订出行动計畫优先级 分配预算以执行 绩效评估 激励奖酬 因果关系假设测试.实 施 成 效 检 讨 差 异 分 析 前提假设测试分析结果 重新思考战略形成 修正平衡计分卡 战略形成系统 战略具体行动化系统 战略执行系统 战略学习与回馈系统 行动計畫 指标 战略议题及目标 维度 51 绩效分析(以颜色区分/说一样的话)绩效多维
