1、企业的三种商务活动方式杨建平包政老师营销的本质这本书上讲到企业的三种商务活动方式模型：大规模销售方式、深度分销方式、社区商务方式。现实中不同企业的商务活动，都可以归纳到这三种不同的销售模式中。它们之间的差异表达在通路构建上，其发力点是完全不同的。如果说营销如修路，那么修的是什么路 企业与客户之间无外乎三种联系：信息流、物流和资金流。所以，修路，第一是跑信息，第二是跑物品，第三是跑资金。对于不同的行业，这些东西的特征是不一样的。回到事件的起源，从历史实践看，这些模式是怎么演变来的大规模销售方式它的代表是福特。福特大规模销售的起点是一款创新产品汽车。在那个汽车没有成为家庭标配的年代，汽车实际上是一
2、种创新的产品，它既没有销售的现成通路也没有客户的大规模需求。因此，福特汽车公司的创立者亨利福特进行了大量的客户教育和引导，其实就是在创造市场，启发需求。他首先构建以及着重发力的是信息通路，通过信息通路的构建，以大量的信息传递来改变消费者的观念。亨利福特的做法就是投放大量广告，如产品小册子、报纸广告，还有公关事件如汽车大赛、名人汽车郊游野餐会等。大量公关事件被大量的记者跟踪报道汽车生活，那种一个家庭乘坐一辆车的场景，成为社会热点话题，引发购置热潮。然后亨利 福特运用了大量生产方式，实质上是提高性价比，着重点在价格本钱上。福特靠大规模的生产，大大降低了本钱，也就意味着提高了产品本身的性价比，这大大
3、降低了消费者接受福特汽车的难度，这一步很重要。大规模生产的实质是提高了产品的性价比，而大规模销售的实质是创造市场和启发需求。那么，什么样的企业适用这种销售模式大量的创新型企业都需要采用这种模式。“创新两个字其实有时候需要加引号。不是完全没出现过的才叫“创新，升级换代的也叫“创新，或者产品性价比更高也是“创新，甚至产品相同但强调效劳不一样也叫“创新。创新的产品一定存在消费者能否接受的问题，因此一定要进行启发需求和创造市场的大量推广。以产品与效劳更能满足客户需求为主，进行信息宣贯是它的主要市场策略。一旦宣贯到位，市场被启动起来，需求自然会拉动其他的环节来配套，不必刻意去准备。比方本来没有代理商的就
4、会跳出代理商，没有物流商的就会跳出物流商，这个过程中所需要的配套环节，都会自动、自发地涌现出来，甚至根本不需要你去方案和组织。所以成败的要害，就是你的营销筹划、推广力度能不能把市场给启动起来。总之，这是典型的大规模生产配合大规模销售，要害在于产品及效劳的性价比，以及教育引导消费者，即创造市场、启发需求上。在性价比方面，要么降低本钱，要么提高性能。比方福特，是把本钱降到极致；比方杜国楹，是把心理上认为的性能上升到极致。离开这种特定环境，离开这类企业家，大量的企业是做不成这事儿的，还是需要靠产品的代差。深度分销方式企业的产品与效劳一旦成功，就会有资本的拥入、产品的跟进、模式的模仿，很快就会进入一个
5、进一步争夺消费者需求的阶段。在这种争夺中，所谓的产品差异化、定位原那么、市场细分，无外乎都是想更加精准地占领这个市场。往往做这些动作的都属于市场后来者，因为一开始就去打整个市场很有难度，既然全面开打不行，那就先打某一块。作为进攻者，可以先咬下来行业巨头100亿市场的3个亿，进行差异化定位，进行区域化争夺，进行深耕，在一个小领域里成为王者。市场先发者不会跟随，但也不会眼睁睁看着市场被切割而无动于衷，它们会充分利用自己的优势进行回击，什么优势 相对的先发优势和相对的市场优势，比方在渠道上进行垄断。行业巨头所拥有的中间资源和渠道本身就是垄断信息流的重要力量。这些渠道资源，自然具有排他性。后发对手的筹
6、划、创意再好也没用，巨头直接在这个环节进行阻断。行业巨头在这些环节上的力量会拿着巨头的说辞来直接教育消费者，阻断或者还击对手方面的信息。總有人会意识到这种中间渠道的重要性，所以随着市场竞争的进一步演变，当资本的投入使产品同质化到达一定水平之后，实际上决定胜败的因素就转移到了中间渠道领域。从销售模式上看，把竞争的重点放在中间的渠道商上，要做的是什么呢 是渠道一体化，就是厂家和渠道商共同去争夺市场需求，把两者之间的关系从交易关系、买卖关系变成分工、分利的体系，依靠渠道的力量直面消费者。当然还有一个前提或者背景，那就是只有在消费者信息沟通上，比方广告、推广等方面不能比对手差太多，至少要在一个量级上时
7、，胜败才决定于渠道领域。单独在渠道领域运作是不可能胜的。为什么不把决胜的领域放回产品的性价比提升以及客户的接受上呢 是因为在没有技术创新的时候，产品的升级换代是非常难的。如果只是应用创新，很难形成壁垒。所以如果产品有代差，可以根本不考虑渠道的问题，持续用它们教育消费者就够了。因为做好渠道的复杂程度、难度（包括在规划上的复杂程度，以及运营或者管理上的难度），比只做好产品要高得多，在对管理能力的要求上不是一个量级的，挑战非常大。一旦管理失效，企业很容易陷入麻烦。如果产品没代差，对消费者教育的投入也不够，那也很难做好渠道。也就是说，就算专注渠道这一块，但产品却输了一个代差，或者投入输了一个量级，也很
8、难赢过对手。按这个逻辑，小规模企业是不是就没有活路了 并不是。小企业可以细分市场，不进行全面的争夺，只在一个细分领域形成自己的优势就够了。那么，深度分销自然会带出来一个逻辑，就是做区域市场霸主，相应的就又延伸出了一个逻辑，就是做所谓的有差异性的产品。从产品上来进行差异化，争夺市场，不管这種差异化是真的还是假的，总之要做到让消费者可感知的差异化。也许是假的，也许只是心理上的，也许只是加引号的创新，但确实有很多创意的时机。对于小企业来说，资源有限，大区玩不起，就玩小区，从一款产品、一个区域市场开干，市级市场不行就县级，直到这个市场推广所需要的资源和我们的能力匹配。区域市场是什么 是小池塘里的大鱼。
9、真正研究深度分销就会知道，区域滚动销售是切实可行的，看着慢其实速度很快。积小胜为大胜，一旦滚动开展就停不下来，任何一个企业都可以这样干。对大企业来讲，如果你认为有风险，不愿意全面干，没关系，你做试点：投入一定预算的资源，从一个小区域按照这套打法做起，等将来你看懂了再全面复制。社区商务方式社区商务启动的背景是技术到达了、信息化背景有了、消费者之间的沟通变得可行了，这个时候才能做。营销的一个巨大障碍就是本钱，当本钱不经济的时候没有人愿意做。现在这个时代是什么情况 就是在信息背景下，跟消费者接触的便利性和本钱相比已经完全不是问题了。不管是企业微信也好，还是其他的技术工具或平台也好，总之组织消费者、管
10、控消费者变得可能了。同样，跟消费者直接结盟，了解他们的需求，然后直接定制，定向研发，从品质到本钱到价格到重建模式，这些都已经变得可行。有什么好处 本钱大大降低了。怎么干 怎么能跟消费者深度结盟呢 或者按我们一贯的逻辑，怎么能把消费者、客户组织起来 让他们跟我们之间达成一体化，双方直接对接，然后，其他人作为资源，有价值的都吸纳，没价值就排除。市场上的中间商，会存在一个转型的问题，它们需要重新找价值。有的大代理的价值逐渐变成了物流价值，因为总还需要分货，总还需要仓库，总还需要配送、分销，这就变成了物流价值。还有的大代理的价值是变成资金平台，或者运营平台。我给奥飞动漫做参谋的时候，奥飞的大代理原来有
11、全国20多个省代，我让他们前进一步做成全国200多个城市代理。大代理问需要干吗，我说你们的价值就是省级运营平台，就等于企业的营销部迁移了，你们成了分中心的营销管理部。也就是将企业职能的一局部剥离给你们，让你们拥有更多、更大的价值。比方，帮品牌做区域性的市场筹划、广告投放、渠道开展以及运维；作为资金平台，帮品牌垫资，并分解销售任务，底下的人如果没有能力多拿货，你就先分给他们，等卖完之后再收钱，这就是你们的价值。总之，社区商务方式，就是直接将消费者组织起来，这个时候，原有的整个产业链条上的人都需要重新找价值。总要找出点价值，否那么就出局。 包子堂合伙人、包子堂（北京）企业管理咨询董事长、国际注册管理咨询师
