1、车间培育企业文化的思考 我看“企业文化 电气车间共有73名职工，担负着为三套聚丙烯装置平安供电和设备维护的任务。2023年以来，为了提高供电和效劳质量，稳定职工队伍，彻底转变车间面貌。我们在根底工作方面下大功夫，在改善职工效劳态度和提高效劳质量的同时。特殊留意了电气车间“核心精神的建设，这个核心精神就可以引申为我们车间的“文化。 企业文化的内核是责任 确立电气车间对事业部的责任感，培育职工个人对车间的责任感，是我们确立的核心思想。2023年初，我们走访了生产车间，猎取了事业部领导和职工队车间的看法，职工队伍存在松、散、懒现象；车间内信息不畅，和部室及生产车间不能有效的沟通，甚至经常“较劲儿和互
2、设障碍；在处理生产故障时，与仪表、修理等单位扯皮严峻；工作中，做不到相互敬重等问题。车间时常受到事业部领导和生产装置的批判。这些问题长期困扰着车间，不能有效地发挥挂念生产的作用。 针对以上问题，我们首先解决了全车间职工责任感问题。2023年车间之所以能获得一些成果，根本的一点在于职工负责任，有使命感。几年来的实践，我们感受到，最重要的是责任心问题，没有责任心就什么也谈不上。2023年，一套装置上局部照明线路有故障，三分之一的照明灯不亮。操作工打 到现场电工班，现场班班长说：我们不管，照明灯归修理班管。操作工又打 到修理班，修理班班长说：照明灯归现场班管。这个皮球在现场班和修理班之间踢了两个星期
3、。我们以此事为突破口，在车间大会上分析了车间工作不得力、形象不佳的缘由，并就此事严峻批判了现场班和修理班的两个班长，提出：首问负责，装置操作工提出电气问题后，接受者必需马上处理，或按工作程序协调解决，不能推出去，让操作工再找别的班组；快速处理，要求接到问题到解决问题的时间最短；信息畅通，在处理简洁问题和需要多个班组协作的问题时，要有请示汇报。车间领导要随时把握处理进度，为生产装置负责。从今以后，车间职工的责任意识加强了，车间的效劳态度和效劳质量也得到了生产车间和事业部领导确实定。我们认为，以前车间搞不好的最重要缘由是没有真正的仆人和仆人意识，也就是缺乏责任感。 前几年，我们在品牌大争辩时，推出
4、的“优质效劳，四分钟到场、“效劳就是效益等品牌意识，在很大程度上也与责任感有关。“负责任，重承诺，讲信誉是我们车间核心价值观的重要标志。在事业部，不管哪个部门，需要电气车间效劳，我们就要尽力解决。力量之外的事情，也要主动为效劳对象想方法解决。 “做事先做人、“责任第一这是车间一贯强调的价值观。在生产实践中，我们培育和选拔年轻的技术人才，对有抱负、有才能的年轻人大胆使用，委以重任，形成了一支年轻人占80的技术员骨干队伍。他们责任心强，富于开拓进取和迎接挑战的精神，已经在车间生产和管理中挑起了大梁。在思想培训和技术培训中，车间有意识的灌输这个核心价值观。面对的不良风气，要求车间职工要堂堂正正做事，
5、清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。力争使车间成为纪律严明、管理有序的团队。 企业文化是车间稳定的源动力 车间的核心价值观是：追求优质的效劳、良好的车间形象，而这一切都必需通过的管理来达成，我们认为，抓管理不能像“搞运动那样，热衷于这个“月那个“日，搞的时候是“一阵风，轰轰烈烈，但很快就回复到原点，冷冷清清。管理的关键是充分到位。为此，我们在时间中形成了全方位地对每天、每人、每事进行清理，快速反响，马上行动，做到“当日事当日毕、日日有提高。就是全车间的工作当天必需完成，也就是过去讲的“抢修不过夜。车间领导对每天的工作目标、绩效、消逝的问题、缘由和责任都要清楚无误。每一个问题解决以后，车间
6、领导和职工要在一起沟通体会和经验，从上到下，不断自我超越，自我提高。在车间，走道里的电源开关都有责任人、检查人。每月的经济责任制考核，细化到了车间每天的供电效劳质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗项目上。在车间日常管理中，我们把每一个口号都形成制度化的实践，职工每天的行动，都要成为职工发自内心的贯彻。比方永久不对生产装置的操作工说“我不管、“这活儿没法儿干等。真正把这种思想落实为行动中的自觉。几年来，正是在这种气氛中，车间职工形成了“做事的思想，这是工作中的自觉行动。由此又形成了努力学习技术的高潮。今年公司高级电工技能鉴定，35名职工中，理论和实际操作双合格的到达16名，远远超出公司30的
7、及格率。又是这样的气氛形成了车间出人才的特殊机制。正是由于这一整套文化价值观确实立，近几年，车间在全员竞聘，新一聚组建等提拔选用人才方面，无一不取得了成功。被选中的班长和技术员对于自己从事的工作布满自信。车间也为事业部政工部门、公司信息部等输送了骨干人员。说明车间的这种气氛能培育不同类型的人才。 “抢修不过夜需要高深的技术业务底蕴。车间在提高职工技术业务素养方面要求职工体会松下公司的水库哲学，即要“蓄势，只有蓄势才有冲击力。车间班子成员在创立“学习型领导班子活动中也崇仰中国先哲老子的“三件宝“一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。“慈是以人为本，形成车间团队的分散力；“俭是勤俭奋斗，决不奢华，不出
8、头张扬；“不敢为天下先是指要老狡猾实学习，把车间建成学习型的团队，积攒实力，最终才能成为“先进车间。 关于企业文化的六点随想 1、假设到一个企业去，企业的领导人主要跟谈发财赚钱，那么这个企业只是处于进展的低级阶段。同样，一个车间，假设没有核心价值观，没有多年形成的行之有效的管理制度，这个车间充其量也只能干点儿粗活。对企业的长远进展没有关心。 2、在全球经济一体化的信息时代，不再会消逝上世纪九十年月初的“爆发企业。将来真正凸起于经济舞台中心的是那些有长远战略、专业管理、核心力量、产品质量与效劳优秀、品牌形象良好的企业，这是全方位的竞争，而竞争的每一个方面都与企业的文化息息相关。“企业的竞争是文化
9、的竞争，“是人才的竞争，“是管理的竞争，这几乎成了目前国有大型优秀企业的“口头禅。 3、企业文化是企业管理者思想的一种延长与集中。领导者在企业的文化建设中都起到了灵魂的作用。综合他们的文化特质，大致包括四个方面深刻的使命感（超越于一般功利目标之上的价值观）、高度专一的敬业精神（不是今日想当官，明天想换岗，后天想谋私）、巨大的创新才能（包括管理创新与市场创新）、特殊的感召力（在企业内外有较高的人格魅力和权威性）。当然，他们也面临着将来交棒后企业能否长治久安的挑战。诚如基业常青的作者在争辩了12对世界有名的长盛不衰的公司后的结论：“目光远大的公司领导人把较多的精力集中于建筑一个长盛不衰的公司，而不
10、是想方设法地使自己成为一个宏大的领导人。他们不满足于只是期望告知人们现在是什么时间，而是致力于制造一种使任何人都能知道现在是什么时间的时钟。 4、企业的体制、机制对其文化有重要的影响。从海尔到万科，这六家企业根本上都是80年月诞生在改革开放潮流中的新兴企业（除了长虹是“军转民企业）。平安、联想、华为、万科都属于民营企业，也都是股份制企业。海尔和长虹也是上市企业。它们无一是包袱沉重且缺乏经营自主权的老国有企业。很典型的一个特证是：这六家企业的领导人始终牢牢地站在领导岗位上。他们因此才能以长远目光来设计和把握企业的命运，构筑企业的文化。从某种意义上讲，用行政命令的方法任凭地任免调换企业的领导者，才
11、是国有企业的最大危机。 5、企业文化的建设是一个需要长期不懈的系统工程，不行能一蹴而就。中国短命的企业多，短命的知名企业更多，很多曾经一度在某一行业称王称霸的企业，时隔不久就烟消云散。它们以为“名牌就是用电视广告堆起来的，一旦有了知名度就开头肆无忌惮地跨行业进展，而结果是管理和资金的链条很快就被绷断。从燕化公司到聚丙烯事业部这几年之所以有大的进展，核心在于管理文化的建设，抓好管理文化的建设。管理文化的形成需要企业为自己制定近期利润目标和中长远期进展规划，韬光养晦，练好内功。超越小我境界，超越“为自己赚钱第一的功利目标，而将客户的利益放在第一位。 6、探寻最优秀的企业文化，重点在企业的基层组织单位车间。在我们的企业中，最大的匮乏并非资金的匮乏，时机的匮乏，而是自律的匮乏，责任感与敬业精神的匮乏。但愿通过建立和实践我们自己企业文化，能对这种匮乏起到些微的补缺纠偏作用。
