1、对公司的感想及工作建议 对公司的建议意见及处理措施 1、人员招聘方面： 采用多种招聘渠道，比方： 1、网络渠道。现在我司已有自己的网站要进行推广，让更多的人知道我们的网站，定时更新招聘信息；也可以在地方门户网站，如汝州信息港和汝州在线等到网站，因为现有有很多年轻人更青睐于这种招聘方式。 2、劳动市场渠道： 不要仅限于XX县区劳动市场，因为它是每2个月招聘一次，而且知名度不高，前来应聘的人也不多，招聘质量也不高，建议针对特殊人才到周边劳动市场，比方洛阳人才市场和平顶山人才市场每周二次。 3、报纸渠道。针对特殊人才或管理人员可以向汝州晚报或大河报做招聘信息。 4、电视渠道。我们公司做的招聘信息是在
2、屏幕上找出来的，时间短，观看的人有限，建议主持人播出来，不过这样本钱会高一点，但效果会好点。 3、人员手续办理： 1、加强对人事规章制度的学习，并且严格按照制度进行办理手续； 2、针对工卡押金，下步全部移交账务部。 4、人员离职率较高建议： 1、导购员：上周已到周边各商场调查，老城和步步商导购员底薪都是：800元加提成；建议公司与厂商沟通也做适当的调整；其次从上周导购员的调查表的情况来看，导购员培训内容比较单一，下步建议公司对培训内容要更加丰富一些；对已入职实习的导购签订导购员协议和收取300元押金，现在已正式实施； 2、针对电工人员，因有一定的专业技术，再加同职业在同行的工资待遇情况和内部人
3、员的离职情况和面试人员均反映工资较底，建议做适度的调整。 5、招聘、离职：落实所制订的综合的内容全面的人事管理制度，审批下发，严格按照制度要求来标准各部门的人员招聘、异动、离职手续办理； 6、考勤监管：建议楼层管理人员周 六、周日不要休息，因这两天是商场销售旺日，周 三、周四休息，其他人员每月4天假，可不定时休息，未必强调星期天必须休息。 7、制度建设。成立制度建设小组，做出制度建设筹划方案，明确制度制订、修订的流程、完成时间、主要负责人等，通过集中研讨、分期修订完善现有尚可用的制度；废止不适用的制度；新增为了适应企业以后开展需增加的制度，反复推敲意见一致后上报董事会审批，统一结册、下发、执行
4、。 8、方案执行方面。建议公司召开会议给各部门下达任务、完成指标，以此制定部门方案，落实人头，跟盯完成，完成情况纳入考核，切实到达提高工作效率目的。 9、员工手册。向董事会明确既定的员工手册的建议/方向，特别考虑的环节，然后由行政人事部设定期限集中完成统一上报、经董事会审批、下发、执行。 2023、部门职责、岗位说明书、工作流程图。部门职责由行政总监做出限期，各部门经理修订完成；各岗位职责、岗位说明书、工作流程图由行政人事部设定限期，各岗位人员自行起草，各部门负责人统一收集审稿上交行政人事部。公司设立部门职责、岗位说明书统一建设小组，由行政人事部进行初审，并会同小组进行复审并终审，上报公司董事
5、会审批，结册、下发、执行。 11、改全员竞聘为空缺竞聘，倡导只要员工有能力、有自信，公司就提供给员工一个展示自我的平台，对于岗位空缺实行针对性竞聘机制，由行政人事部组织牵头，从空缺岗位发文、报名、竞聘演讲、结果统计、任命通知发放等都公平、公正的进行，保证人才选拔的科学性。 12、创造条件，丰富图书、报刊、杂志，出台鼓励措施，鼓励员工自发学习，提高素质或为优秀人员提供外出学习培训成长福利。 13、鼓励员工多提正确建议、预案，公司给以充分重视，对书面建议均有正式恢复，采用者，给予一定奖励，鼓励员工积极参与公司管理，增强主人翁意识。希望公司改进的地方 14、制定的方案在没有确定时不要下发通知，既然方
6、案确定通知也下发到各部门就应该很好的实施，特殊原因没有执行应该另行通知，方便各部门安排其他工作。需要各部门协助工作的通知应该把主要的事项和工作的分配写上，以免出现不清楚问相关部门也没有准确的答案。 15、关于绩效考核的通知从五月份下发以来一直都没有执行，而且最根本的考核奖金是多少、奖金发放的依据也不清楚。 16、希望公司可以开展些业余的活动促进员工的团队意识和积极心态。 17、定期的做一些员工调查，认真的查看员工的心声，激发大家积极性，减轻工作压力。 18、公司解决事情的速度过于慢，很早等待解决的事情迟迟批不下来。 19、官僚意识强，很多凭关系进来的人拿着权利不做事实，只会给工作带来影响。 2
7、0、重复工作多浪费时间，应该把更多的时间放在工作上而不是一味写东西，写的在好在多不一定能把工作做好，可以定期的组织管理人员开个讨论会，把工作总结一下提一些工作问题和需协调事项，问题涉及到的部门做好记录，限期完成。我们部门一般每个星期都会组织两次讨论会，每周都会上报工作方案、总结和日常工作日志，一般有问题都及时的上报了，再加上收银领班的工作比较繁琐，在做好日常工作的同时要处理各种突发事件及顾客退换货和到款台替换收银员防止款台暂停，还要总结工作的问题找出改进方法根本没有太多时间写东西。希望公司领导能够考虑各岗位的时间需要不要一味的让大家写，各部门定期的讨论，问题限期解决。即节省时间也有了效率。 2
8、1、绩效考核不明确，应该建立明确的奖励或处分制度，绩效考核从五月份到现在一直在执行，但说的绩效工资却一直没有落实，造成员工的猜测与不满。 22、写东西太多，占用一定的工作时间，像我们收银领班为了减少顾客投诉保证营业期间款台不停机，方便顾客交款，每天要替换款台去厕所、换零钱、检查款台纪律，处理收银员收银过程中的各种突发事件，并不定时在款台监督标准收银员的收款流程，能写东西的时间有限，而且我们的工作就是每天的日常工作，我们也不知道要写什么，我们的工作方案根本上都是总结上个月的缺乏和问题来制定下个月的工作方案和培训方案，一下写半年的我也不知道从何写起。 23、技能大赛与绩效考核 6月份需要进行技能比
9、赛，可是一直至今没有任何音信，收银员自从接到技能比赛通知后一直很注意加强自己业务知识及点钞技能的练习，但总是不知道什么时候开始举行比赛，原有的积极性也被磨灭了。 绩效考核5-6月已经考核了，现在都已经是七月底了，按照公司下发的规定每个月都会发放绩效考核奖金，但现在绩效考核奖励一直不明确，收银员一直问我们，但我们给予不了任何的回复，并且关于绩效考核奖金怎么发放收银员听别的部门传言的比较多，感到是不是别的部门发我们就不发，虽然我一再强调绩效考核是全公司考核，要发放应该都是有统一标准，不会别人发放我们没有的，但是大家对我这个不明不白的解释不满意。 24、公司应增加和员工之间的互动，多听听她们的想法和
10、建议 公司开展过一次调查问卷，我发现大家对调查问卷还是比较认可的，她们自己平常不愿说的东西调查问卷里面全部都写了出来，并且还能尽情发写自己的不满情绪，我希望公司能每隔一段时间能开展一次，听听公司员工心里的最真实想法，这些东西最好由人事部发放人事部收取，省去中间全部环节。因为我们也有做的不好的地方，如果让我们再收取，收银员想到这些东西我们能看到，都不愿写出我们的问题，这样也是对调查问卷的一种损失。 25、每天、每周、每月都在写东西中度过 我不知道别的部门都是怎么写的，我总感觉我一直都是在写写写，而且这些东西往往还比较重复，占用时间不说，有时候还不知如何下手来写（1）我们现在每天都在写工作日志，每
11、天的工作记录及发生的问题解决的事情都如实写出，并写出每周的工作小结 （2）每周我们要写出上一周的工作总结及下一周的工作方案 （3）每月我们要写出下一月的工作方案，分为几个周写。我们的工作根本上都是什么时间干什么变动不大，所以每周的变动也不大，但随时还会有一些其它不可预见的工作，这些如有一次写一个月是表达不出来的。特别是上次写下半年的工作方案分解到每个月，站在年中看年尾只能列出大致的方案写着真是让我好生苦恼。 （3）每月要做好绩效考核，还的再开始写。并时刻根据公司要求写出各种材料其实我们部门一直做的都挺好的，每周五下午会开财务部全体人员会议，就针对自己上周工作的问题及下周的工作方案做一个汇报，每
12、个人都发言，如有问题当场提出，本部门自己能解决的自己解决，自己解决不了的我们经理会记录下来，周二她们开会的时候会把自己部门的问题提出来，周三早上给我们开会传达会议精神，并对解决的问题给予反响。我们工作中如有问题我们会立即上报，因为只人这样才能更快的解决问题，但是就这些东西我们是每天写、每周写、每月写，每周汇总发言，时不时再根据公司要求重新整理汇总出来。 26、如何处理好管理与被管理之间的关系 管理过程中，不可防止地要出现批评、处分，这会触犯某些人的利益，也就是俗话说的得罪人，如何在批评、处分的时候，维护好与下属之间的关系，一直是我在思考的问题。尽管隐隐约约中我也明白其中的一些诀窍，比方说把握好
13、度、注意方式方法、求同存异等等，但在执行过程中总感觉并不得心手。我总认为自己的出发点是好的，也毫不藏私的把自己的心得经验拿出来与大家分享，但在有时候下属接受批评或处分时往往并不领情，也会带出明显的情绪，弄得彼此不愉快，这让我有时候不得不权衡，是否要放弃一些批评或处分，以维持好彼此间的关系。因此我希望公司有时机组织一些培训、座谈之类，能够解疑释惑。 27、组织活动拉近部门人员的关系 （1）以部门为单位，每个周期在8楼举行一次座谈会，公司提供瓜子、水果之类，在愉快融洽的气氛下畅所欲言，组织座谈； （2）以部门为单位，每个周期由公司提供假期，部门经理付费或aa制，组织部门人员在周边旅游、玩耍。 28
14、、公司自今年以来，一直强调执行力，同时，也对如何强化执行力进行了各种教育培训，并且也通过绩效考核来提升执行力。这些措施在一定程度上也起到了提升执行力的作用，但总感觉作用并不明显有效。我们公司的执行力在执行的中间环节并没有切实的监督和跟盯措施，很多问题很容易出现虎头蛇尾的情况，如每次中层例会确定的事情都是传到达中层，那么，会后中间到底落实的如何。是否需要监督跟盯。怎么跟。监督会不会流于形式。问题落实后如何反响。反响是否属实。等问题需要考虑。 案例。如一项阶段性重要工作，由于比较重要且时间紧迫，公司专门召开了专题配合协调会，明确了各部门需要配合执行的工作，也讲明了各部门要全力配合，甚至有时会直接授
15、权给当事部门负责任人特殊权利以便来协调整体工作。但往往是到需要配合的时候，情况并不会像会议上讲的那样全力配合，调度个人员需要跟该人员的部门负责人请示，跟部门负责人联系后部门负责人要求还需要与主管领导请示，假设领导安排了就执行。 29、将每次所确定问题，如一个部门提出需要协调解决的问题是需要另一个部门配合，那么，这个问题在会上讨论确定后，讲明要列入该配合部门的当周或当月方案，下次例会该部门必须要专门反响该项问题落实的情况。假设在下次例会前完成，建议随时反响，由部门经理反响给主管副总，再由主管副总反响给更高层领导或考核主管部门。当然，要考虑问题的大小重要程度，一般的小问题可只反响到主管副总处或考核主管部门。 其次，建议假设问题反响后没有按照讨论确定的要求执行落实，对当事部门负责人或主管领导在除绩效考核外，要实行问责制。 30、建议公司下步组织一些中层管理人员拓展训练，转变观念，开拓思路，提高强化管理能力。（迫切） 31、公司早日建设一个正规的仓库，便于公司资产的统一管理 32、公司机关职能部门转变工作思路，改变工作作
