1、国有企业集团财务管控中遇到问题与对策研究国有企业集团财务管控中遇到的问题与对策研究 财务管控是现代企业集团管理水平的重要表达，探究多元化国有企业集团财务管控中常见的问题，构建适合集团自身开展的财务管控框架，优化现行财务管控体系，成为确保国有企业集团健康可持续开展的一项重要任务。一、C集团财务管控现状 一C集团背景介绍 20世纪80年代开始，随着改革开放的推进，国有企业对行业及管辖权相同的企业进行了整合，形成众多国有企业集团。按照国务院发布的指导性文件，C集团作为政府投融资平台，逐步剥离政府职能，按照市委、市政府的工作部署，C集团为多元化国有独资企业。C集团目前正努力加快构建城市开发建设、工程总
2、承包、房地产开发、投融资、资产运营、康养农业等六大主业板块。截至2023年，集团总资产突破2100亿元，年实现营业总收入279亿元，净利润22亿元。集团下设办公室、人力资源部、企业管理部、财务管理部、资产管理部等17个职能部门，下辖各类子公司100余家。二C集团财务管控现状 C集团尚未建立明确的财务管控体系。目前，C集团财务管控由财务管理部、企业管理部、审计部等部门对所属子公司的制度及信息化建设、投融资业务、资金管理、预算管理、外派财务人员监管、绩效评价管理、内外部审计等方面实行一定的管控措施。1.集团财务管理部财务管控现状。财务管理部主要负责集团财务制度建设、融资管理、资金管理、预算管理、子
3、公司财务人员5个方面的管控。具体内容有：1财务制度建设及信息化系统管控。目前，集团母公司建立了较为完善的财务制度，大多数子公司参照集团财务制度执行，只有少数子公司结合自身情况制定了财务制度;集团母公司负责财务信息化系统的建设与维护，子公司统一使用集团信息化软件进行财务核算。2融资管控。集团下属子公司融资业务现采用两层审批的管理制度，无论融资方式及金额大小，由子公司独立与金融机构对接，确定融资方案，报子公司董事会审批，再上报集团母公司董事会审批前方可实施。3资金管控。C集团资金管控采用非集中管理的方式，营利性子公司独立完成资金管理及保障，非营利性子公司资金缺乏时，可向集团拆借资金。4预算管控。C
4、集团实行预算管理制度，各子公司在每年末上报下一年度预算，由财务管理部、企业管理部审核后上报董事会，董事会审批后执行。5子公司财务人员管控。下属子公司财务人员实行委派制度，财务人员受子公司管理层及母公司财务管理部双重领导，劳动关系及薪酬由集团母公司承当。2.其他部门财务管控现状 1投资管控。C集团企业管理部负责下属子公司投资活动的管控，采取分层审批的管理模式，先由各子公司领导层确定工程可行性研究，然后报集团母公司董事会审批前方可实施。2绩效评价管控。C集团对下属子公司绩效评价管控由母公司企业管理部负责。绩效评价包括财务和业务两个方面的考核指标，在这两类指标中，财务指标为客观类指标，因子公司行业存
5、在较大差距，集团母公司根据子公司上报的目标值，一般会在沟通的根底上略作调整后予以接受。3内外部审计。审计部负责对接外部审计、子公司领导离任审计、集团及子公司内部审计工作。二、C集团财务管控中存在的问题及原因 C集团逐步向市场化经营方式转变，现已构建了六大业务板块。目前，六大业务板块均处于开展初期。C集团在开展过程中已经制定了必要的财务管控措施，但财务管控工作尚未完善，未针对集团现状进行财务管控专項设计与研究。一财务管控的方法和目的不清晰 从目前集团经营情况来看，内部对财务管控并没有达成统一认识，也没有形成适用于集团自身的财务管控方法。作为集团公司来说，只有在单一主体价值最大化的根底上，利用资源
6、整合优势，有效取得协同效应，才能实现集团整体价值最大化。目前，集团公司未进行有针对性的财务管控设计及统筹管理，难以实现财务管控的目的。存在上述问题的主要原因是，C集团市场化经营意识较差，业务来源有很多是政府指令，使投资审批无法客观科学决策;目前没有能够产生稳定现金流的核心业务，多数工程属重资产投资行业，各工程负债持续走高，使资金统筹难度较大;真正参与市场竞争及实践管理理念的人员匮乏，集团管控及集团财务管控领域管理人员水平有待提高。二管控措施不科学 C集团投资决策权限分配不合理，子公司投资决策审批权限在集团董事会，一些商业模式较为成熟的常规工程报董事会审批，造成决策效率低下;预算管理未能充分发挥
7、指导性、鼓励性作用，预算编制被认为是财务部门的事，无视了业务预算才是预算管理的关键，全面预算未落实到位，不能有效实现对集团开展战略的分解作用;绩效考核没有建立奖惩机制，仍带有一定的行政色彩，考核结果差异不大，绩效完成不好也没有特别大的损失，鼓励和约束作用不强。C集团管控措施不科学的主要原因在于投资决策权限划分不合理，不同行业和规模的子公司投资决策审批标准未区分，简单使用一个数量标准要求所有子公司;预算管理没有做到全员参与，未严格将预算任务下到达每个人，预算编制周期比拟短，没有中长期的滚动预算，预算信息化手段落后;在绩效指标体系方面，主要以EVA与关键绩效指标结合的考核方法为主，单一的绩效考核方
8、法无视了集团长远开展，易造成短期行为。三财务协同效应未发挥 集团母公司可以通过对资金、税务、融资的集中管理发挥财务协同效应。目前C集团协同效应未能有效发挥，存在资金收益率低、融资难度大，税务管理手段落后的问题。C集团尚未实行资金集中管控，未形成有效的内部资本市场，各子公司独立现金流，导致企业现金流未发挥协同效应;纳税管理处于初级手工阶段，未建立税务信息化系统，易发生申报过失，导致纳税风险发生;集团未全面管理子公司融资业务，未充分利用集团综合能力来降低融资本钱，导致集团融资方面的协同效应未充分发挥。三、C集团财务管控的优化方案 一C集团财务管控的思路 1.明确财务管控目标和模式。通过对财务管控的
9、观点进行分析，大多数学者认为财务管控的目标是维护企业集团整体利益最大化，财务管控应与企业开展阶段、内外部环境相适应。具体来说，集团应当从全面预算管理、投融资业务管理、内外部审计管理这3个方面进行严格管控。目前，集团公司财务管控模式主要有集权型、分权型和平衡型3种模式。而国有企业集团受开展阶段、历史因素的影响，更适用偏集权的财务管控模式。2.明确构建财务管控体系的原那么。1适用性原那么。对于集团财务管控的3种模式，其本质并无优劣之分，关键要看能否适用集团自身的情况。因此，在财务管控体系的设计时，应当充分考虑集团开展所处阶段和行业特点，以此为标准制定出适应集团战略开展的财务管控体系，并根据客观情况
10、建立动态调整机制。2集团价值最大化原那么。集团财务管控的目标是实现集团价值最大化，只有足够重视财务协同效应，集团这一组织形式的存在才能在企业财务管控中发挥重要作用。3系统性原那么。从集团组织架构、管控措施、管控目标、管控模式、风险防控等全方位构建财务管控体系，建立一个具备理论根底和实践操作相结合的财务管控體系。3.明确财务管控顶层设计。建立子公司独立法人治理机制是财务管控的根底保障。树立市场竞争理念，强化子公司董事会专业化能力，为集团战略管控提供有力支撑。引入职业经理人，提升子公司科学管理的能力，防止国有企业家族化管理模式。目前，C集团在业务转型的快速开展期，依靠国资背景，融资能力较强，应当充
11、分利用优势，做好核心业务。使核心业务、战略业务、创新业务合理区分层次，重点开展核心业务，战略业务、创新业务放慢步伐，防止负债比率过高，造成资金链断裂风险。在良好的顶层设计指引下，集团各业务板块形成良性循环，起到财务管控的现实意义。二C集团优化财务管控体系的策略 1.优化财务管控中的根底工作。通过加强集团会计制度及信息化建设、财务负责人委派制度、内部审计监督制度3个方面的工作，到达财务管控根底保障的优化。2.优化财务管控核心工具。合理划分财务决策权，对于投资决策分层管理，确保管得住的同时还能充分发挥子公司的积极性与创造性;执行全面预算管理体系，深化全员参与预算管理制度，发挥预算管理约束性、指导性及引领性的作用;优化绩效考核体系，真正实现管得活，完善绩效考核顶层设计，制定鼓励性绩效考核方案，建立市场化奖惩机制，以业绩为导向评价子公司的业绩情况。3.统筹管理，发挥集团财务协同效应。统筹安排集团资金、融资管理工作，充分发挥财务协同效应。总部建立资金池，发挥集团资金资源配置优势，提高资金使用效率。融资方面，由集团母公司牵头与金融机构对接，增强融资过程中的谈判优势。建立税务信息系统，合理判断子公司税赋情况，对业务板块进行整合，降低企业所得税税赋。
