1、煤矿内部市场化经验材料 文章标题：煤矿内部市场化经验材料 矿内部市场化经验材料 去年6月，集团公司关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原那么，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式根本形成，并取得了初步成效。 一、内部市场化精细管理根本构架的形成 （一）内部市场体系构建阶段 主要工作内容： （1）学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。 （2）落实部门分工，成立各类专业测算及根底工作小组，明确责任及奖罚。 （3）确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。 按照分线管理、分块核算的原那么，建
2、立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原那么，确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原那么，确立三级市场运作的基层班组，形成市场主体体系。 按照运作单位的工作性质，产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式（内部市场化、经费包干、业绩考核等），在一级市场的核算模式下，确定二级市场、三级市场核算方法，形成市场核算体系。 （4）以三级市场为载体，形成“横到边、纵到底覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为根底，以本钱工程为对象，在充分考虑市场主体可控性的前提下，对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等工程及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的
3、综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。 （5）完善计量工具，统一计量标准。但凡内部市场涉及到的生产经营效劳场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、效劳等均要有量可计。 （6）完善交易规那么，标准交易行为。遵循市场规律，模拟外部市场交易，结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算方法等内部交易规那么。成立内部市场结算中心，标准交易行为，理顺工作流程，做到一级市场月清月结，二级市场日清日结，三级市场班清班结。 （7）加强市场调控，严格挂钩考核。加强组织领导，建立内部市场决策和调控机制，分解内部市场指标，审定内部市场价格，协调内部经济纠
4、纷，调控内部市场运作。建立考核体系，制定奖罚方法，按月、分块、分级考核，鼓励先进，鞭策落后，促进内部市场的健康有效运行，确保各项经营指标的完成。 （8）职责范围清晰，岗位责任明确。按照市场运行规那么需要和平安、生产、辅助、效劳等管理相辅相成的要求，明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作标准确定的根底上，明确和完善岗位的市场化责任制度。 （9）为了转变管理观念，增强市场意识和效劳意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。 （二）模拟外部市场交易，标准内部市场运作阶段 主要工作内
5、容： （1）在全矿生产单位模拟市场交易，完善内部结算。 （2）标准运作流程，完善管理考核。 （3）强化调控机制，全面标准运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。 （三）全面实施与创新阶段 主要工作内容： （1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、平安、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。 （2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。 （3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、平安市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生
6、产的工程招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。 （4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者、“每一件事都讲求投入产出的目标。 （5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。 （6）总结经验、查找缺乏，完善市场，深化提高。 二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效 （一）内部市场精细化管理运行情况 1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施方法 经过屡次研究讨论，制定了内部市场化运作精细化管理实施方法纲领性文件，并从2023年2023月1日起实施。该方法确定了内部市场化运作精细化管理的目标、原那么和组织机构设置，明确了管理职能优化、
7、福利性补贴改煤矿内部市场化经验材料第2页 革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、平安质量标准化的市场化精细化管理方法、内部市场结算方法和职工收入分配方法，等等。依据内部市场化精细化管理要求，制定了基层单位工作职责范围和效劳标准，并于2023年2023月1日实施。依据矿年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定，下发了第一批内部市场暂行价格，并于2023年2023月1日实施。根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理方法等一系列方法。为适应内部市场化
8、运作需要，平安及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。 2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统 建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从2023年2023月1日开始，全矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支
9、分配的“公开、公正、透明。 3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系 （1）成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的制定、调整和仲裁。根据工作需要，还成立了假设干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关根底资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工作。 （2）确定了矿一级内部市场价格。在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单价;各类设备、支护用品租赁单价;运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位
10、效劳综合价格汇总确定。 （4）完成了平安质量价格的编制，为实现平安质量管理的市场化运作创造了条件。 （5）编制了内部市场价格目录，并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。 4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化 为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅别离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关
11、作业流程优化方法。 5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点 二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体，是企业提高管理水平、实现精细化管理的最根本的立足点，因此，区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最根底最核心的内容。 （1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核方法。 （2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内局部配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理方法，并以采四和掘四为试点单位推行。 （3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管
12、理结算分配考核管理方法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。 二、内部市场精细化管理的初步成效 我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。 降低了本钱费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，本钱费用相对不变，超支就要减少收入，节约那么增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“本钱就是工资，工资就是本钱的意识增强了，人人为本钱而算，人人为效益而干，促进了节支
13、降耗。去年四季度全矿原煤单位本钱比集团公司方案降低2.1。 提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入上下，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广阔职工的工作积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8。 转变了干部职工观念。市场经济机制的引入，把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，干部职工都学会了算大账、算细账，自觉节支降耗，降低本钱，效益观念、市场观念得到了确立。以
14、前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，局部工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我鼓励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新本钱降低。 强化了区队管理。内部市场化从管理上表达了分权经营思想，区队生产经营自主权扩大，区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念，以效益衡量自己的奉献，围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上，结合内部市场运作
15、需要，制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、平安质量标准化等相关管理制度，并严格考核兑现。 分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好表达了多劳多得、不劳不得的分配原那么。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原那么得以表达。生产单位向效劳单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。效劳围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁效劳，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，防止了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。 内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个到达：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息；实现了日清日结，每日可查
