1、浅析投资型跨境公司人力资源管理李雪璐【摘 要】 根底设施投入缺乏是开展中国家经济开展的瓶颈，随着“一带一路建议的提出，加快设施联通建设是共建“一带一路的关键领域和核心内容。云南省作为建设南亚东南亚的辐射中心，先后成立了一批跨境投资平台，其中云南省海外投资（以下简称“海投公司）是云南省建设投资控股集团的全资子公司及境外投资主要平台，海投公司以促进东道国产能合作和互联互通工程为重点投资领域，主要在老挝、缅甸、柬埔寨等国别进行工业园区、根底设施、石油精制等产业的投资，是典型的投资型跨境公司。与此同时，有工程的地方就有各类人才的需求，相应就需对人员进行统筹管理。故本次本论文对投资型跨境公司会涉及到的人
2、力资源管理进行分析。【关键词】 一带一路 人员需求模式 人力资源管理前 言在经济全球化及“一带一路建设的推动下，投资型跨境公司根据境外工程建设及合作方情况，会在所在国别成立全资、控股、参股等各类子公司，根据子公司的不同情况，人员需求、管理会存在不同的模式。一、在投资型跨境公司中人力资源的重要性随着更多的投资企业参加“一带一路建议的步伐，跨境投资公司是否有较强的人力资源管理能力是企业开展的一个重要因素。对投资型跨境企业来说多元化、适合性强的人力资源管理，可以解决企业开展中形成的各类问题，对人才吸引、保存提供更多保障。由此可见人力资源管理对投资型跨境企业开展有着重要的作用和意义。二、投资型跨境企业
3、中人员需求模式（一）派驻模式。根据投资工程开展需求，国内总部会根据子公司开展的不同时期，派驻不同层级的员工，如开展前期子公司需要进行根底搭建，这时国内总部派驻员工会比较多，涵盖一般员工、中层员工及高层员工;开展中期会减少一般员工派驻，主要派驻关键岗位、中层及高层员工;开展成熟后会考虑子公司属地化管理，就只涉及关键岗位及高层员工派驻。（二）自聘模式。一般子公司开展到中期和后期，为节约人工本钱，一是会加快属地化管理的推进，对当地外籍进行大量招聘和培训，根底工作及局部中层管理工作就由当地外籍员工担任。二是由子公司自行招聘中方的专业技术人才，多为劳务派遣用工模式，可根据自身的要求加快人员到岗时间，同时
4、也减轻公司总部的用工负担。（三）外包模式。投资型子公司境外工程较多、开展较快的时候，就会涉及到很多未接触过的领域，这时派驻及自聘员工都不能满足管理需求时，就需要交给专业的团队管理，这时的子公司就会将工程外包给专业团队管理，以到达效益最大化。三、投资型跨境企业中人力资源管理（一）人力资源规划。海投公司在国内总部成立人力资源中心，各子公司建立人力资源部，人力资源中心会根据公司开展制定一个包含国内外的人力资源管理制度，其中涉及招聘管理、薪酬管理、绩效考核、六险二金、考勤与休假、轮换、岗位竞聘、培训等各方面的管理制度，并要求各子公司人力资源部制定符合自己公司的相关制度。同时，公司人力资源需要对境外同行
5、业企业进行对标分析。每年制定符合子公司的人力费用预算及人力资源开展战略并报国内总部人力资源中心备案审批后执行，以此确保投资型跨境公司的稳步开展。（二）招聘与配置。投资型跨境公司存在派驻人员轮换的工作，长时间的境外工作对人才吸引、保存没有保障，海投公司制定了按周期进行轮换等一系列措施来降低员工流失率。首先，对国内本部各部门及子公司进行定编定岗管理，根据定编及定岗需求进行人员轮换管理方法。其次，轮换无法满足各部门及子公司的需求时，那么开展招聘需求分析及调研，根据各类出现的状况进行特殊政策及应变方案的制定。最后，通过国内总部招聘、子公司自聘等方法，确保招聘工作的实施，以此来保障投资型跨境公司的人才需
6、求及人岗匹配工作。（三）培训和开发。 投资型跨境公司存在培训难的问题，培训分散、需求种类复杂等问题。为了更好的解决国内总部及子公司的培训及人才梯队建设，海投公司组建内部培训师团队对员工进行工作中各个方面的培训。也加强了师带徒工作的开展，让老员工培训新员工，成为了专业方面最好的培训模式。其他方面的培训设计，国内总部及子公司人力资源部每年会对员工进行培训方面的问卷调查，对符合公司及员工职业开展的培训课程进行的筛选及评估，邀请专家通过现场教学、网络教学开展培训。（四）绩效管理。投资型跨境公司的绩效管理比较多元化，子公司所涉及的行业不同，需制定不同的考核机制。所以不同子公司绩效管理都存在着差异，这时就
7、需要各子公司人力资源部制定符合出适合自己公司的绩效考核制度，自己的公司是符合360度考核还是KPI、BSC等考核法，需要深入研究选择符合最适合自己的考核方法，确保实施、考核、总结阶段的可操作性，并且需要开通绩效面谈的渠道，通过考核了解员工的真实想法，完善绩效考核方案，与薪酬发放、岗位竞聘、公司评先选优等相结合。通过一系列绩效考核向员工灌输能者上、平者让、庸者下的思维，以此鼓励员工的积极性，防止大锅饭的情况。（五）薪酬福利管理。投资型跨境公司的薪酬福利管理最大的特点是境内员工的工资与境外员工工资是成倍数的差距，通过薪酬以此鼓励员工驻外。但因各子公司所涉及的行业不同，制定的薪酬制度也不同，这也就引
8、起了不同子公司间派驻员工、同一子公司间派驻员工和自聘员工之间的攀比心理，对人力资源管理带来问题。为此，国内总部人力资源中心通过调研对标制定了一个全面的薪酬体系，对境外不同国别的子公司进行了薪酬下线及上线划分，那么同一国别的不同子公司间的员工薪酬差距不会太大。子公司人力资源部对自聘员工建立完善的薪酬体系，比照同行业自聘员工薪酬标准略有提高，加大属地化人才晋升通道的建立，以此减小自聘员工及派驻员工之间的差距。通过薪酬、福利的合理设计来降低员工的流失率，确保公司的稳定开展。四、结语面对管理，我们经常考虑的是根据现有情况进行管理。对于投资型跨境公司来说，很多人力資源管理都是很高的，都需要我们不断摸索思考，在人员管理的时候进行，对涉及的管理内容和方式进行改造，改造形成适合投资型跨境公司的人力资源管理模式，以此来提升企业的生产和工作效率及促进投资型跨境公司的开展。
