1、集团化国企财务管控存在的问题与对策研究徐竹冰摘 要随着国资国企改革向纵深推进，对加强和完善国有资产监督管理，健全完善国有资本投资运营公司管控模式提出了新要求。财务管控作为集团管控的最重要手段之一，必须改革调整以适应集团化管理改革。本文比照分析了集权型、分权型和混合型财务管控模式的优缺点和使用条件；以L公司案例研究财务管控现状和存在的问题，探讨了优化财务控股体系的对策举措。关键词企业集团；集团管控；财务管控一、企业集团财务管控模式L集团初创于1987年，是经中国人民银行和省人民政府批准设立的非银行金融机构。2023年7月，为适應集团化开展的需要，更名为L投资控股集团。2023年6月，省国资委批复
2、了L集团作为首批改建企业的改建实施方案，L集团改建为国有资本投资公司。作为省内重要的投融资主体和资产管理平台，L集团直接管理10家二级权属企业作为投资控股集团，公司纳入合并范围的子公司共有75家，受公司托管的企业共有28家。在国资国企全面深化改革的背景下，集团化国企要想实现持续健康开展，必须对权属企业人力、资产、资金等各种资源实现有效管控，不断提升管控效率、优化资源配置。建立完善与集团总体战略和财务管理战略相适应的财务管控模式，必将促使企业集团整体资源的优化，提升企业集团整体竞争力。二、L集团财务管控现状及存在的问题L集团改建为国有资本投资公司后，集团的治理结构和管控模式逐渐由集权模式向分权模
3、式转变，为进一步匹配集团管控模式和开展战略，财务管控模式也亟需相应改革。对此，本文从财务制度建设、全面预算管理、资金统筹管理、信息化建设、财务人员管理、内部审计监督等方面梳理财务管控现状及存在的问题。财务内控制度方面。随着L集团规模的不断扩大，经营业务逐步多元化，L集团不断健全财务管控制度体系，对于集团的开展起到了关键作用，但仍存在财务内控制度设计不合理、财务内控制度执行不严谨等一些问题。全面预算管理方面。全面预算管理作为公司财务管控工作的重点之一，L集团将全面预算管理视为财务管控的抓手，制定了预算管理方法，设立了预算管理体系，全面提升管理水平。但仔细梳理，集团全面预算管理仍存在局部问题有待优
4、化。一是预算管理体系不完善，整体参与程度不够；二是预算管理执行监督不到位，预算约束很难控制；三是预算考评体系不完善，业绩鼓励考评导向性不强。资金管理控制方面。L集团虽设立了资金管控制度，并建立以集团公司统一领导、所属公司逐级负责的资金管控体系，但在资金管控、投融资监督、风险管控方面尚需进一步改良完善。这些有待改善的问题主要包括：资金未实现统筹调度，使用效率低；资本的投融资缺乏科学有效监督；资金风险管理体系不完善。财务信息化建设方面。L集团注重财务信息化方面的建设，目前已借助用友NC5.7根本实现了财务“一本账管理模式，促进了财务核算统一标准管理和财务信息实时共享，但总体来说L集团财务信息化程度
5、不高，仍存在一些突出问题亟待完善。如：财务信息化程度不高，影响会计信息质量和效率；财务与业务系统共享衔接不畅，信息孤岛现象严重。财务人员管理方面。L集团公司本部的财务管理采取按岗位设置分工的模式，对权属公司采取财务总监委派制，但对于财务人员的体系化建设、外派财务总监的过程管理等方面还存在一些问题。主要包括：财务人员体系建设，存在重监督管控、轻管理效劳的情况；外派财务总监管理松散，缺乏过程管理；财务人员梯队建设不健全，缺乏晋升渠道。三、L集团财务管控模式选择原那么及改良方案企业集团财务管控要与企业所处的外部环境、开展阶段相匹配、相适应，同时要兼顾子公司的独立性和管控的本钱效益性。L集团子公司类型
6、分为全资、控股及参股公司。本文认为，对全资子公司应采用相对“集权型的财务管控，以便于资源整合、提高效益，实现规模效应；对控股子公司应按子公司与集团整体开展战略的匹配性、核心业务的相关性等维度进行判断，其中利益关联度高的控股子公司应采用适度“集权型的财务管控模式，利益关联度低的控股子公司应采用适度“分权型的财务管控模式。一健全财务管控制度体系财务内控制度是标准性的根底制度，企业应系统化、持续性地进行财务管控制度的动态的、有方案的修订建设工作。一是构建完整、标准财务内控制度框架。二是细化财务内控制度内容。对现有的制度进行全面修订，细化具体操作细那么和规定，做到操作层面的细那么全面涵盖财务管控工作。
7、三是加强财务内控制度的培训。四是强化财务内控制度执行。五是标准财务内控制度的修订程序。二优化完善全面预算管理全面预算管理中关键的因素是全员参与，需提高预算编制的准确性，强化预算执行管理力度，加强预算考核的鼓励和约束机制，以确保全面预算管理有效实施。明确职责分工，实现归口管理，确保全员参与；以业务预算为根底，使全面预算有据可依；完善预算考评机制，建立目标责任制。三构建资金统筹管理体系企业集团资金管理模式要综合考虑公司的战略规划、业务及投资方案和资金管理需求，如便捷性、效益性、平安性等方面进行综合评判。对于投资控股类集团公司来说，更要考虑法人治理层面因素，确保被投资企业“相对独立，依法合规统筹资金
8、管理，不能简单项选择择过于集权的资金集中管理模式。第一，建立内部银行模式。通过建立集团资金池，进行一体化统一管理，借助信息系统来提高资金效率及降低本钱同时控制资金风险。第二，优化资金预算管理，强化投融资监督管控。资金统筹离不开方案，方案离不开预算的控制，对于各类子公司资金预算控制实施统一标准，即预算内资金按月度方案批复，预算外资金采取“一事一议专项审批，资金预算执行情况与月度绩效考核挂钩。第三，强化资金风险管控，建立资金监控机制。首先从制度层面明确资金风险负面清单制度，规定风险出现时的报告机制应对措施；其次借助信息化建立资金监管信息平台，实现所有资金信息的内部共享，坚持“一个平台、一个标准、一
9、套数据源的信息共享原那么，构建业务、财务、资金信息共享统一的资金信息管理平台，资金需求由业务部门自动上网，系统自动匹配资金预算，自动推动到财务端口，实现资金风险自主监控，按照先全资、控股、参股子公司的推进原那么，分阶段、分步骤推进银企直联，实现资金风险的源头监控。四提升财务信息化建设水平加大对信息化的投入，推进面向管理会计的信息化建设，以信息化手段为支撑，实现财务与业务有机融合。财务转型始于财务共享，财务共享的支撑根底是信息化系统建设。建立财务共享中心，实现业财融合财务业务一体化，推进财务信息系统建设不应仅局限于完善财务内部信息流转系统，关键在于梳理业务流程、对接业务数据，即实现真正的财务业务
10、一体化。共享中心要做到“四个定位，即财务效劳、业务保障、管理监控、价值挖掘，实现标准化流程、灵活化组织、专门化分工、核心化能力。通过整合财务资源，将根底财务集中到财务共享中心来，减少管理层级，实现扁平化管理。通过集中会计根底职能，推动财务管理重心由根底向管理会计等高价值转移，统一业务流程，财务业务工作处理流程标准化、标准化、可视化，强化财务管控。五完善集团财务人员管理建立引才机制，加强队伍建设。吸引优秀财务人才，打造财务引才聚才新高地，为财务人才搭建平台，建立一支高素质的财务管理人才队伍。不仅要注重引进应届优秀财务毕业生，更要从社会招聘带有高学历、专业资格证书注册会计师、税务师、职称资格等和实
11、务经验的专业人才，进一步突出紧缺财务人才、财务负责人等重点，高标准选聘高层次人才。加强育才机制，提高人员素质。加大对财务人才的培养，以中青年财务人才为主体，开展摸底调研，创新措施，加大培养力度；积极参与全国会计领军、省市会计高端人才工程，增强集聚效应，打造公司财务人才高地；依托省财政厅、上海国家会计学院、北京国家会计学院、厦门国家会计学院等外部平台和会计师事务所、税务师事务所等专业中介机构，结合公司各种内部财务培训，系统组织集中培训和后续教育，着力提升业务能力和专业水平。完善用才机制，实现价值提升。加强政治引领，树立“担当作为、狠抓落实鲜明导向，大胆使用在一线扎实历练、在吃劲岗位和艰苦地区及外派地区经受磨练、表现优秀的财务人员。对财务人员进行德才工作能力等考评，把考核结果作为人才流动的依据，提升財务人员积极性。不仅要加强内部人员轮岗横向流动的各个岗位锻炼，也要加强与权属公司间纵向交流，提升根底与管理经验。加强优秀人员选拔，增加外派财务总监或财务负责人等使用管理，做好财务管控监督。山东石油天然气股份，山东济南 250101参考文献：1曾诚.国有资本投资运营公司财务管控模式探讨J.财务与会计，202301.2陈龙欧.浅论集团公司加强财务管控的措施J.财会学习，202303.3沈镇松.多元化集团财务管控的问题及对策研究J.财会学习，202324.
