1、集控站的班组精细化管理 池州供电公司系安徽省电力公司下属中二型供电企业，处于安徽电网的南部末端。在几个集控站中翠微集控中心是池州供电公司最大的一座集控站，也是一座唯一的近郊集控站。管辖一座220kV变电站、四座110kV变电站和四座35kV变电站。主变容量共计476MVA，是池州电网的主电源，担负着池州市区及近郊的供电任务。中心现有员工23人，主要负责所辖各站设备运行监控、倒闸操作、巡视和维护、事故处理等任务 。翠微集控中心自成立以来根据近郊集控站的特点和规律，在上级领导的支持和指导下一直积极在“管理精细、反响迅速的路上探索。主站池州变从一个“三星级变电站，成为系统内管理水平较高的“五星级变电
2、站。一、“近郊集控站的班组精细化管理的背景精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。伴随着企业改革与开展，精细化成为我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改良电力生产班组管理水平的必由之路。翠微集控中心是池州供电公司唯一的一座近郊集控站。它有着其独特之处。1、工作量大。年售电量达13亿多。九个站的操作、预试工作量大。一年的操作票有600多份，办理的工作票一年有370余份；一年处理开关跳闸等事故约80余次。巡视、维护量大。2、平安压力大。工作量多自然带来了平安压力的增大。仅监控九个站的各种信号，就如履薄冰生怕漏掉一个信号。雷雨季节仅一个
3、小时就有一仟多条信息。巨大的压力使得有些岗位无人竞争。3、地位重要。城区重要用户多，又关系到千家万户的生活和生产。近郊集控站不仅生产任务重，还与优质效劳息息相关。辖区内有机场、汽车站、火车站、齐山开发区、江口工业园等重要用户。有时，翠微集控中心稳住了，一定程度上也就稳住了池州供电公司的一半江山。4、人少、站多。未搞集控模式时的粗放型管理下，一座220kV变电站一般需定员12人；一座110kV变电站一般需定员7人；一座35kV变电站一般需定员6人；合计62人。在班组精细化管理的集控模式下目前仅有23人。有时感觉人手特别紧张。但全部具备大专以上文化程度。人员总体素质较高。5、季节性、突发性工作多。
4、工作安排随着天气、季节性不同而有所变化。突发性工作多。经常有几个站同时工作时，光靠当班的几个人不够。但翠微集控中心紧靠城区，交通便利。本部池州变座落于铜九铁路与芜大高速公路交会处的齐山工业园区附近离主城区的公司总部仅6公里。面对困难，如何利用优势？如何迎接挑战？翠微集控中心在各级领导的指导下转变观念，将资源重新整合，工作重新合理分配。对“近郊集控站的班组精细化管理之路进行了积极探索。二、“近郊集控站的班组精细化管理的主要内容和做法精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最正确方案；细者，入微也，究其根由。近郊集控站班组精细化管理不能只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从班组建设
5、和系统的角度出发，抓好那些既能给企业和员工带来效益的关键环节。（一）、解放思想、大胆破立，建立良好的制度和运转机制（1）建立自己的、适用的制度制度是行动的标准，是行动的准那么，是工作的保证。作为一个管理日趋成熟的班组，这就需要一套行之有效的制度和良好运转的机制。我们在原有制度根底之上通过不断完善，或建立的新制度。为了让它更一步接近实际，更具有操作性。我们数易其稿共出台通用制度14个，个性制度6个根本涵盖了生产、平安和内务等工作的各个方面。这些制度围绕着翠微集控中心的工作有着鲜明的个性。总之，通过制度能让大家该做什么，怎么去做。让大家明明白白，做到心中清楚，同时又有章可循，使得在确保生产的同时又
6、极大的提高了工作效率。在制度具体执行时注重表达在制度面前人人平等；注重表达在工作的每一个环节；制度执行最终在月度绩效考核中得到反映。在执行时还注重表达制度的刚性和权威性。这些管理措施的推出符合当前近郊集控中心的实际情况，为班组管理进一步前进铺平道路。例如针对日常工作中的两票（即工作票和操作票），我们严格规定必须经过自查，自查完了还要由在值值长审查。层层检查，严格把关，力求无遗漏，无错误。又如，设备巡视管理是我们集控中心日常工作重要一局部，我们就制定专门的设备巡视管理制度，规定各站每周巡视次数、要求制定每周巡视的具体安排、按时做好巡视记录、以及发现问题的处理流程。（2）从实际出发，实行高效的运转
7、机制翠微集控中心成立之初是一天一倒班。很多工作就要横跨两个班了，不利于工作的连贯性。如果交待不清或对全盘不了解，就可能发生一些错误、甚至导致误操作的可能出现。经过调研我们及时推出48小时工作制。这样从理论上说就解决了一半的工作在本班内完成。同时，节约了一半的交接班时间，提高了工作效率。一开始，交接班左右的操作都是下一个班操作。同样存在上述危险点。我们也及时将交接班左右的操作改由交班的操作。这样根本保证所有的操作都在本班内完成。从而从机制上消除了一些平安上的危险点。翠微集控中心点多面广。有时一操作，要三、四帮人，人手不够。为此，我们根据近郊离城近，交通方便，人员总体素质较高制定了机动值制度。将人
8、员分为三值。一值上班、一值机动、一值休息，循环进行。对 通讯、出勤管理、处理预案一一细化，形成文字。使大家心中有数，做到了“招之即来、来之能战、战之能胜。经过一段时间的磨合期过后，管理要向深处开展。我们的思路是要充分发挥近郊的优势，从实际出发，把工作的难点、重点都摆出来，再找出相应的好的管理方法。最终推出了新的上班模式。此方案是对近郊集控站上班模式的一种创新。（1）、方案：将日常工作分为本站和受控站两局部。将每天上班的人员分为运行班和白班两局部。运行班安排4人，负责本站的操作、办票和事故处理，负责各站的监盘、负责开操作票、及须在本站记录的各种纸质和微机记录。白班安排4-5人，负责其它受控站的巡
9、视、卫生维护以及操作、办票和事故处理，负责外出工作须做的各种纸质和微机记录。再加上2个班长，每天多时有10余人，少时也有4人，应该能够应对各种工作。（2）、上班时间及安排 运行班4人，上班时间为48小时。白班4-5人，上班时间为早八晚五，晚上回家休息待命人员及班次安排如以下图运作：12345678910ABCDE图中，为上运行班；为休息；为白班。4名值长，11名主值，6名副值。采用值长三人运行班转，一人白班；轮流转。其它人还是“五班四运转。（3）、比较及实行中注意的事项1、好处一：多数人上班时间相对减少。原为240小时；方案中为192小时。2、好处二：一天中，人多时有10人在（白天，工作顶峰期
10、间）。多少工作理论上讲都能干得完。3、好处三：正常时，晚班只放4人。比以前少了2至3人，一方面真正表达了无人值守的精神；另一方面也表达了 “以人为本的精神。4、好处四：利于责任到人。分工可以更加合理。5、晚班要根本保证4人。保证4人，是为了在紧急情况下（其它受控站夜间需事故处理）能出动两人 。（同时调白班人员进所）6、白班人员早上上班必须准时，最好不要迟于8点。因为一般操作都在8点左右。7、白班人员回家以后也必须随叫随到。 必须24小时开机。绝对不能出现有事叫不到人。执行力必须加强。8、此方案，值长的工作相对其它同志工作量还是较大。可考虑在“四费中对值长倾斜。即夜班有夜班费，白班不拿。9、实行
11、中注意将责任和要求（工作标准）分清楚。如“运行值长与“白班值长，值长与班长间的配合；“白班与“运行班的配合。10、中心配置两辆车辆。一个专门的上下班车。夜间上下班车在城中待命。抢修车在集控中心待命。11、实行中要能实现各站能打票和 ，能做到人和票在特殊时期能分开走。12、对恶劣天气和非常时期，由带班班长负责安排白班人员和在家休息人员机动。通过合理的制度和运转机制，使人力资源得到了很好的利用。同时也表达了近郊的特点。（二）、关注细节，将精细化的理念落实到实处翠微集控中心以班组精细化为抓手，促进班组各项工作的开展。在管理创新方面也是根据无人值守、集中控制以及是近郊集控站的特点来力求做细、做实、做精
12、。（1）、将精细化的理念与创新落实到日常工作之中翠微集控中心根据自身的特点，利用一些小创新、小创造把班组管理精细化的理念落实到具体的工作之中去。制定了“翠微集控中心工作日程安排表， “翠微集控中心交接班人员分工及交接标准， “卫生责任区划分及卫生考核细那么等一系列具体的东西。例如“翠微集控中心工作日程安排表，就是月初把一个月的每一天是谁上班、这天要做那些工作、这些工作的要求是什么，都明明白白地告诉大家。目的是工作细化、工作具体化。又如，“翠微集控中心交接班人员分工及交接标准，就是将交接班任务按当天上班人数进行分解。精确到每个人在交接班时必须干什么，而且标准是什么。最终，这些工作的质量会在月度绩
13、效考核中得到反映。（2）、将精细化的理念与创新落实到平安生产之中 平安生产是班组管理精细化与创新的重点，翠微集控中心一直以来都把创新工作与平安生产紧密联系起来。创新、小创造、包括岗位成才都是围绕着平安生产。如我们开展了以下工作：针对工作中危险点，制作“操作提示卡翠微集控中心共管理着九个变电站，由于管辖设备较多，加上员工素质的差异，在一些具体设备上可能存在现场操作不熟练的情况，我们为此制作了“操作提示卡，在操作前和操作过程中给员工起到很好的提示作用。及时有效维护五防闭锁及时、正确、有效的维护五防闭锁是保障平安生产的有效措施，我们还设置了专人从事此项工作。不仅表达了对此项工作的重视，也表达了对此项工作的精确、精心和细致、明确。新
