1、企业预算管理中的难点与对策易颖摘 要企业实施全面管理是提高管理水平的重要手段，全面预算强调全员参与，全业务覆盖和全流程管理。预算是静态战术，战术是行动的预算，全面预算管理是一项管控制度，也是资源配置的手段。全面预算管理要承接公司战略，反映企业的经营管理思想，是公司经营管理策略与经营行为的量化。文章介绍企业全面预算管理的主要内容，分析目前企业在全面预算管理实践中存在的主要问题，结合工作实践提出解决企业全面预算管理问题的相关对策。关键词全面预算;企业管理;财务管理1 概述1.1 企业全面预算管理的内涵全面预算管理是在战略指导下，以企业全面预算体系的各项内容为对象所开展的各项管理活动以及相应的管理制
2、度与规章流程，包含全面预算的编制、执行、预算差异调整、预算分析、预算的考核等各项内容。全面预算具有全面控制约束力，通过事前预算、事中管控、事后评价的全流程闭环控制对企业进行综合的、全面的管理。具体主要有三层含义。第一，全员参与。全面预算管理需要人人参与，预算管理工作需要多部门共同参与配合，绝不只是财务部门的事情，人人重视预算管理工作，最大限度地降本增效，预算的编制和执行需要每个部门、每个员工的积极参与才能完成。第二，全业务覆盖。全面预算管理要涵盖企业所有的经营活动，全面预算管理的全方面表达在企业所有的经济活动中，不仅包括经营、投资、财务等各项活动，还应包括企业的人、财、物，供、产、销各个环节。
3、第三，全流程管理。除了预算编制的日常工作外，还需要包括预算的审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动，表达在企业各项活动的事前、事中和事后。1.2 企业全面预算管理的主要内容全面预算主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。经营预算是指与业务直接相关的，反映企业各项业务活动、业务开展目标及其各项构成要素的预算。经营预算应根据业务开展、用户需求和市场竞争等情况制订。由业务部门牵头负责。资本性支出预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产等进行资本投资的预算。资本性支出预算应以投资开展目标及规划文件为依据，根据规模、能力、市场需求及企业资金状况制订。由建设部门负责汇总审核所有相关部
4、门的资本性支出方案，财务部门进行预算量化工作。财务预算是在预测和决策的根底上，围绕企业开展战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作所做的具体安排。由财务部门牵头负责。因此，预算管理办公室组织牵头，财务、业务、建设等部门根据公司开展的要求，分别制定财务、经营和资本性支出的经营方案指引和预算初步目标。预算管理办公室汇总经营预算、资本支出预算和财务预算初步目标，制定公司总体经营方案指引和预算初步目标，提交预算及绩效管理委员会审批同意后执行。2 存在的问题2.1 企業对全面预算管理理念认识模糊企业对全面预算管理的概念认识模糊，预算管理存在严重的“两张皮现
5、象，主要表现在全面预算与企业战略相脱离、预算编制与执行相脱离、预算制度与制度落地相脱离。在具体的工作实施过程中重视程度不高，在人力和物力的投入上也严重缺乏。多数企业仅停留在日常业务的核算上，没有涵盖到全员、全过程、全面都参与的状况。一些企业认为预算工作仅仅是财务部门所负责和操作的内容，忽略其他部门融入的必要性，有些企业对全面预算管理的宣传力度不够，基层管理人员甚至不了解全面预算的根本内容，在工作中对预算执行比较随意。2.2 全面预算管理制度不健全完善的预算管理制度体系和健全的预算管理保障机制是全面预算管理工作的根底，有些企业全面预算制度不完善、预算保障机制不健全，有些企业只重视编制而忽略了预算
6、的执行控制、监督和考核等评价工作，不利于全面预算工作的开展。一些企业在预算控制中未将预算执行与生产经营相结合，导致控制效率低下、监控不到位、预算分析滞后，全面预算管理形同虚设。一些企业只采用年中一次考核的方法，导致预算执行过程中的问题无法及时发现、分析和改进，有些企业忽略对全面预算组织工作的评估考核，不利于优化预算管理体系和提高管理水平。或在制定考核指标时，通常只注重财务指标而忽略非财务指标，无法发挥全面预算管理工作对企业生产经营管控的作用，导致预算的执行和管控不到位。2.3 全面预算的编制方式不科学预算应本着遵循企业经济的开展规律，考虑符合企业自身经济业务特点、根底数据管理水平、生产经营周期
7、和管理需要等原那么，来选择和综合运用预算编制方法。但是，有些企业的预算以财务部门的意见为主导，其他职能部门没有充分参与，预算没有真正深入到业务中，财务在编制时只是做简单的数据分解和汇总。业财融合力度不够，未能在企业价值链创造的关键环节找准切入点，制定符合企业战略的预算方案。2.4 全面预算管理信息化水平有待提高全面预算是全方位、多维度的系统工作，需要收集的数据较多，信息量较大。目前企业通常采用Word和Excel进行编制，使预算员忙于对预算数据的收集、编制、汇总、上报等工作。在日常预算管控中，统计预算的完成数及比照分析预算执行情况，手工处理的数据工作量大且效率低下。缺乏有效的信息系统，严重限制
8、了部门间的数据共享，导致大量重复无效的工作，工作效率低下，无法保证预算工作的高质量开展。2.5 全面预算管理的从业人员专业知识缺乏公司通过组织预算宣导及培训，业务部门对会计科目不很理解，局部员工仍不明白怎么做预算编制，非财务人员对预算表中的数据及来源不清楚、不理解，产生抵触心理，在一定程度上导致预算编制效率比较低。预算数据质量低，提报的数据没有逻辑和依据，错漏百出，预算编制结果不理想。由于缺乏具有跨专业知识的预算管理人员，普通预算员只熟悉本专业的业务，对复杂的业财融合原理不清楚。3 对策建议3.1 提高企业对全面预算工作的认识预算管理应围绕企业的战略目标和业务方案有序开展，引导各预算责任主体聚
9、焦战略，专注执行和业绩达成。企业的高层一定要充分认识到全面预算管理工作在企业生产经营过程中对财务运作管理、本钱费用管理、资本运作管理、经营风险和财务风险等各方工作的重要作用。在企业内部开展全面预算对接，专业之间要相互协调，财务部门要充分发挥统筹协调作用。而企业的中层管理者和全体员工要积极参与到全面预算的管理中来，遵守企业的规章制度，保证预算工作的严肃性和权威性，为企业严格执行全面预算创造良好的工作环境。3.2 建立完善的全面预算管理体系预算管理应通过及时监控、分析等把握预算目标的实现精度并实施有效评价，对企业经营决策提供有效支撑。预算责任单位在横向和纵向两个维度以及在预算编制、执行分析、控制和
10、考核的各个环节落实预算管理责任，形成包括企业各部门和各岗位的全方位责任预算管理体系。首先，企业应根据管理要求和具体的工作任务，制定科学、合理公平的绩效指标考核体系。强化执行情况与责任人的业绩、薪酬、职业开展关联程度。其次，建立定期分析工作制度和专题分析制度。细化月度、年度预算执行通报、分析、考核等工作的要求，预算分析防止简单的数据通报，应深入分析业务和管理中存在的问题。最后，为确保预算制定的合理性和可行性，及时进行跟踪分析调整，确保预算目标的完成;进行分析性复核以确保财务报表数据合理准确，对财务数据的变动进行合理解释;对经营业绩进行合理评估;为当年的预算调整及下一期预算的编制提供有效的信息和依
11、据。3.3 预算编制强调业财融合预算管理应以业务牵引财务协同，将预算管理嵌入到企业经营管理活动的各领域、层次和环节，因此，在预算编制环节应加大业财融合的力度。按企业战略将经营目标分解为详细的运作方案，按运作方案配置相应的资源，按资源的属性建立要素管理体系，按要素管理体系建立对应的预算编制模型。第一，企业应夯实根底数据，建立固定费用的定额管理标准。对资源消耗型的本钱，严格建立台账管理，如对每一块电表形成对应的资源库，根据消耗的功率对电费的预算进行测算。对每一台车建立管理台账，对车辆的行驶公里、车辆维修、油耗进行登记，便于预算的编制和日常的管控，并对下一年的预算编制提供参考数据。第二，对于资源驱动
12、型的本钱，充分分析本钱的驱动因素，结合公司的战略和相应的运作方案对资源需求进行测算。并横向对标，进一步细化落实事项级预算管理。3.4 提高全面预算信息化水平全面预算管理以相对精确的市场预测以及内部运营状况为前提来进行编制，预算完成后，还要对外部市场数据、供应链上各企业的合作数据、内部运营数据和其他管理数据进行大量的比照挖掘和分析，从而进行预算的调整和预算执行结果的考核。企业应加大大数据和云计算技术的运用，不但可以突破传统数据技术的限制，还可以带来数据边界的拓展和企业管理观念的更新，更可以使数据管理的核心从内部历史数据转移到价值链上各合作企业、竞争对手以及外部市场技术，提高全面预算管理水平。3.
13、5 提高全面预算管理的从业人员专业知识水平依据企业对全面预算管理的要求，按关键要素指标和管理维度设置统一的预算编制和分析模板，并统一取数口径。建议将复杂的财务预算转化为业务语言，制定各专业各部门的本钱管理指引，指导预算人员进行本钱管控。让员工理解预算工作就是日常的生产经营工作，并紧紧围绕预算目标开展日常工作。做好上岗前培训，通过专业培训、现场辅导等提升专业预算管理人员的专业知识水平，并开展各种执业竞賽活动，通过各种竞赛活动提升预算管理人员的预算管理能力。建立跨专业的预算管理团队和团队管理方法，建立有效的考核和鼓励机制，确保团队的管理效率。参考文献：1夏娥.关于企业集团进行全面预算管理问题的思考J.中国市场，2022（21）：91-92.2张素蓉.全面预算管理的逻辑起点与驱动因素分析J.会计之友，2022（1）：36-40.3范立芳.国有企业全面预算管理存在的问题及对策分析J.中国集体经济，2022（3）：41-42.
