1、研发工程管理制度 研发工程管理制度 目 录 1 概述 4 1.1 目的 4 1.2 适用范围 4 1.3 缩写和术语 4 2 过程活动详细描述 5 2.1 角色和职责 5 2.2 进入准那么 6 2.3 输入 6 2.4 活动 7 2.4.1 工程启动 7 2.4.2 工程立项 7 2.4.3 工程实施 8 2.4.4 工程结项 10 2.5 输出 11 3 研发工程成果处置 11 3.1 著作权及知识产权 11 3.2 研发成果及涉及的已采购设备处置方式 11 4 本钱收益分配方式 12 5 工程组考核与奖励方式 12 6 技术文档目录 12 7 记录模板 13 1 概述 1.1 目的 明确
2、研发工程的工作流程和管理流程，标准各部门职责及各接口配合，保证工程结果满足研发需求，特制定本文件。1.2 适用范围 本方法适用于公司的研发工程管理工程立项、工程执行监控、工程验收、工程结项四阶段的管理控制。1.3 缩写和术语 1. 研发工程：主要指依照客户或公司使用部门的特定需求而组织实施的工程。分为以下三类：n 研究工程：是指公司为获取新的技术和知识等目的而进行的有方案的调查、研究活动在内部所确立的工程。具有方案性、探索性的特点。在工程编码中用Y后缀标识，内容包括：A.为获取知识而进行的活动；对研究成果或其他知识而进行的应用性研究；B.对材料、设备、产品、工序、系统或效劳替代品的研究；C.以
3、及对新的或经改良的材料、设备、产品、工序、系统或效劳替代品的配制、设计、评价和最终的选择。n 开发工程：是指公司在进行商业性生产或使用前，将研究成果或其他知识应用于某项方案或设计，以生产出新的或具有实质性改良的材料、装置、产品等而在内部所确立的工程。具有针对性、形成成果可能性较大的特点。在工程编码中用K后缀标识，内容包括：A.生产前或使用前的原型和模型的设计、建造和测试；B.含新技术的工具、夹具、模具和冲模的设计；C.不具有商业性生产经济规模的试生产设施的设计、建造和运营；D.新的或经改造的材料、设备、产品、工序、系统或效劳所选定的替代品的设计、建造和测试等。n 技改工程：是指公司为满足生产经
4、营需要而对原有的设备、系统等进行的升级改造所确立的工程。在工程编码中用J后缀标识。2. 技术部门：从事工程设计、开发与实施的专业部门。3. 工程经理：为满足研发工程需求而履行相关工作的工程负责人。4. EPM：公司“企业工程管理Enterprise Project Management 中用于工程实施阶段管理的软件模块。2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 工程经理 1) 负责编制工程方案，按照本制度在工程范围内组织协调相关工作完成工程目标，并提交工程相关文档资料；2定期召开工程例会并形成会议纪要，通报本部相关领导和工程管理部；3催促工程组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；
5、4) 负责工程外包的监控管理，详见外包控制过程；5) 依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或效劳需求等内容进行审核确认；2. 企划部 负责判定工程是否在年初公司方案中，如果不在方案内，工程是否利于公司开展并符合公司战略目标。负责研发工程成果的著作权申报、知识产权管理、研发工程涉及的采购设备转固定资产的管理等工作。3. 财务部 负责对工程的经济可行性进行审核；审核工程的费用规模是否符合当年总体财务预算；确定工程的立项主体和工程类型。4. 软件质量管理部 负责对工程的软件局部进行质量监控和软件生产过程的管理，详见软件工程实施标准管理方法。5. 系统集成部和IT效劳部的质量管理部门 1负责对工程
6、的集成局部进行质量监控、过程管理和信息沟通；2负责对本部门相关的管理文档和技术文档进行审核；6. 技术部门负责人 1确认工程方案、方案的可行性并进行审批，对工程实施过程中的关键技术文档、产品进行审核。2工程监控过程中的资源协调和重大事件处理。7. 技术专家委员会 负责评审工程的可行性并对工程实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。8. 商务部 1负责依据研发需求对工程采购方案设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；2负责工程外包的监控管理，详见外包控制过程；3负责研发工程涉及的采购设备的转商品库存管理工作。9. 工程管理部 1负责审核工程对于制度、流程的符合性，负责工程全程的组织协调，例
7、如牵头组织立项评审会和验收评审会等；3负责依据工程方案对工程进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；10. 总裁或总督 对工程是否立项以及工程本钱收益分配方式、工程组考核与奖励方式给予最终评审，负责出具总裁室办公会决议；批准工程可动用的资源。2.2 进入准那么工程启动：研发工程原那么上应在年初公司总预算中做出方案，年度内按方案实施；未列入年度方案的研发工程，需要先与总裁室领导和企划部沟通后再启动详细具体的可行性分析。2.3 输入 工程的可行性分析报告参见公司发布的可行性分析报告模板。2.4 活动 2.4.1 工程启动 1. 召开立项评审会 工程管理部在收到研
8、发工程的可行性分析报告后，组织相关部门召开立项评审会，确认工程是否具有可行性，同时决策工程成果是否需要做知识产权或著作权登记。审批后的可行性报告评审表与可行性分析报告一并提交到工程管理部，工程管理员将文件提交至总裁室，在总裁室会议进行审核、决议，审核通过后的会议决议联同可行性报告评审表与可行性分析报告一并作为研发工程立项的输入，各部门的评审职责详见2.1条款的角色和职责局部。2. 工程经理任命 工程管理部收到批准的可行性分析报告和总裁室会议决议后，在EPM中启开工程经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名工程经理，待工程经理任命审批通过后，工程进入立项阶段。2.4.2 工程立项 1. 工程编
9、号设定 工程经理任命审批通过后，工程管理员在EPM中给该工程设立编号及工程简称参照工程工程管理制度。工程经理在EPM系统中准备以下立项资料：n 立项申请表n 工程采购方案n 工程费用预算n 工程进度方案2. 工程实施方案编制和审批 n 工程经理负责“工程实施方案的编制工作，“工程实施方案包括工程背景、范围、质量目标、进度方案工作产品清单及对应的里程碑、组织方案软件工程、风险管理方案、工程跟踪方案软件工程等。n “工程实施方案经相关部门评审通过后生效，工程进入实施阶段。评审的职责权限参照当年发布的网上审批权限。3. 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括工程可行性报告、工程方案建议书、工程实施方案
10、等，统一上传EPM。2.4.3 工程实施 1. 工程执行 工程经理对工程的质量、进度、实施费用预算及工程风险全面负责。根据工程需求、技术方案和工程方案组织人、财、物各种资源完成工程。2. 工程监控 工程管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程进行监控，及时沟通信息以便统一协调处理。n 工程管理部：主要通过工程周报、工程例会纪要、阶段成果验证、工程沟通会、工程经理述职形式等方式进行。n 质量管理部门或技术部门：对工程监控过程中发现的重大问题，依据公司重大/突发事件上报管理标准执行。n 问题处理：总裁室成员根据所上报的信息提出处理意见并反响相关部门。工程管理部牵头跟进解决。3. 工程
11、周报 n 编制责任人是工程经理。各技术部的质量管理部门负责催促，工程管理部负责定期检查并及时反响信息。n 编制方式：与工程工程周报相同。4. 工程月预算管理 按公司预算管理制度有关规定执行，每月25-27日完成下月的工程费用预算，批准后执行。新立工程因当月无月预算，在次月预算生效后报销。5. 工程变更 A. 变更总要求 当工程实际进展状况与工程方案出现偏差时，应做变更并提交变更申请。变更评审通过后生效。B. 工程变更具体要求 n 工程采购方案变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，工程经理应通过EPM进行变更。在“工程变更界面填写工程变更信息及变更明细，形成变更申请和工程采购方案变更
12、细目表，在EPM提交给相关主管人员审批。n 工程费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，工程经理应通过EPM进行变更否那么财务不予报销。在“工程变更界面填写工程变更信息及变更明细，形成变更申请和工程费用预算变更细目表，在EPM提交给相关主管人员审批。n 工程进度方案变更表：在工程实施过程中，当工程里程碑出现偏差时，工程经理应通过EPM进行变更。在“工程变更界面填写工程变更信息及变更明细，形成变更申请和工程进度方案变更表，在EPM提交给相关主管人员审批。6. 工程经理变更 原工程经理需提交“工作交接单、“资产移交清单给新工程经理。因研发工程涉及的资产由工程经理负责，故工程经理变更
13、时要做资产交接。“资产移交清单以商务确认的清单为准，经商务部签字确认、新工程经理签字确认后，新工程经理对接收的资产负全责。该清单由原工程经理提交工程管理部作为变更的依据，同时将复印件提交企划部资产管理员处备案。工程管理员凭签字后的“资产移交清单在EPM生成工程经理变更审批单，审批通过后，工程管理员在EPM中完成变更。7. 工程暂停 n 暂停申请：当工程需要暂停时，工程经理须提交工程暂停申请表到工程管理部备案。工程事实上已暂停以停止提交周报为准，但是未提交工程暂停申请表的，经与工程经理所在部门的负责人确认后，工程管理部可将工程状态直接调整为暂停。n 暂停控制：暂停工程自暂停批准之日暂停每周的工程
14、周报，同时暂停该工程费用报销。n 暂停恢复：如暂停工程恢复实施，需提交工程暂停恢复实施申请表给工程管理部，工程状态即转为实施，费用报销一并恢复。n 暂停期限：原那么上工程暂停期限为3个月，逾期工程因故未能恢复实施的，工程管理部视实际情况，与相关部门沟通后负责提出对该工程的处理意见，报总裁室审批后执行。8. 撤项 n 因市场需求或经营需要发生变化需撤项时，由工程经理提交签字后的合同/工程撤销审批表到工程管理部，同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档。撤项时必须由财务部对资产进行审核签字。n 工程管理部根据审批意见做出撤项处理；对需要结项的，工程管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项
15、。撤销后不能继续发生费用。2.4.4 工程结项 1. 验收评审会 研发工程的可交付成果完成并测试通过后，通知工程管理员启动验收、结项。由工程管理员组织验收评审会。工程经理在评审会前完成工程结项总结，结项总结的编写要求参见公司发布的工程工程结项总结分析工作管理标准中5.3.2 工程汇报条款。评审会上确认如下事项：n 工程经理提交工程涉及的已采购.资产的清单，明确资产所在位置与移交方式；n 工作成果的一致性提交的可交付成果是否与研发需求一致：假设可交付成果符合研发需求，那么移交可交付成果给使用方并签署验收报告；假设不符合研发需求，那么记录不符合项并完成修改直至通过验收。n 工程实际发生的本钱、进度
16、是否与立项时的方案一致。2. 结项过程 n 结项申请：工程经理凭验收报告，到工程管理部办理启动结项，并在EPM中填写工程结项申请表申请结项，提交EPM由相关领导审批。工程经理必须在启动之日起10个工作日内完成结项，同时完成工程费用的报销。n 技术文档资料要求：工程结项时，工程相关文档资料统一上传EPM。文档资料清单详见技术文档资料目录。因软件工程需要时，公司配置管理员应保证及时向工程管理部提供最新版本的技术文档资料。n 结项通知：工程结项审批通过后，工程状态在EPM中转为结项。结项后工程经理将不能报销费用。2.5 输出 工程管理文档：验收报告、工程总结报告。工程技术文档：详见技术文档目录。退出准那么：批准结项。3 研发工程成果处置 3.
