1、2023年体制内人员调动背后,各环节的关键问题和运行逻辑体制内人员调动背后,各环节的关键问题和运行逻辑 很多人关心这个,正好说说。只谈实操,不纠结于文件规定。 体制内人员调动的规律是:领导就是不想动,也会被经常调动;而员工就是想动,也只能在一个单位憋下去。仿佛只有领导需要交流,员工就可以永远不动了。 当然了,不管是为了更高的平台,还是为了回归故里,客观上很多人有调动的需求。 没有条件,就只能创造条件,于是便有了这期关于调动的话题。 (我们尽可能讲清楚各个环节和逻辑) 一,需求 首先,调动的核心是有人要。 干部调动是个挺复杂的事,但不管怎么说,目标单位要你去,是所有问题的核心。 大家要知道,虽然
2、很多人主观上有调动的意愿,并在背后起了推手作用,但面上这还是个组织行为。 调动本质上是组织意愿而不是个人意愿。 举个例子,公考、遴选,都属于公开的入职通道,个人可以自主选择上或不上,并通过竞争来实现愿望。 而调动则完全是被动的,个人不能控制说哪里应该调我去,是组织有需求、有安排,才有了调动。 所以,“目标单位需要”正是体现这一组织行为的核心逻辑。 因此,很多人都想往高层级部门调动,但这一切并不可控。 组织是个抽象概念,一定程度上取决于主要领导,但又不仅仅是领导一个人的事。 它更像是一整条链路,链路上的每一个环节都有其独特的作用。 只有当整条链路都打通的时候,调动才能够成行。 二,目标单位 在调
3、动逻辑中,目标单位比原单位重要的多,主要是因为: 第一,原单位是把人送出去,送人走,就意味着切断了劳动关系,今后就不再需要承担什么风险和责任,所以原单位在调动中风险不大。 相反,目标单位是进人,进人意味着建立了新的用人关系,将来是要套牢一辈子的,所以目标方责任大,自然也更关键。 第二,编制这个东西,本质上是一种资源。编制值钱而人不值钱。(官员要是没了位置很可能一文不值) 既然是资源,那么对目标单位,调动是占编;对原单位,调动是空编。 所以目标单位要拿出编制,从动力上更吃劲。 第三,正如前述观点,调动作为一种组织行为,其动议的始作俑者和实操者只能是目标单位。 不管怎么说,目标单位才是人员调动的定
4、向发起者。原单位不存在主动送人、也不知道往哪儿送,只能是被动等待的。 综上,调动的实质,是目标单位要人,而且是指定要某个具体的人,这也是调动比考公、遴选牛逼的地方。 但现实中,目标单位之所以要你,必定是有其原因的。 比如,你是空缺岗位的急需人才;是对口条线看中的业务骨干。 或者,更普遍的、就是权力和关系运作的结果。不然,目标单位非亲非故,凭啥指名要你呢? 当然,至于这里面的背景关系,不在本文的讨论之内。 三,原单位 原单位在人员调动中承担微妙的角色。 刚才说了,原单位是被动方,风险也不大。理论上放人即可。 尽管如此,人家虽没有主动权、却有否定权。 因此要注意,两种情况下,原单位可能不放人。 第
5、一,你在原单位太重要了。 大家注意,“重要”是个抽象的概念,应关注实质而非虚名。 比如,你在单位当一把手,看着足够“重要”了吧。 但其实,把你调走屁事没有,没了你单位运转可能更顺利。 所以,你看领导老是调来调去,成了一种刷履历的手段。 相反,一个专门做报表、审核上报的底层小伙,可能正是流程中承上启下的关键环节。别人一时半活儿接不了手,小伙儿离岗可能单位业务就瘫了,所以小伙才更重要。 而在面临调动的时候,你就不能太重要。否则,原单位要考虑重新招人、培训、用人的巨大精力和不确定性成本,很可能就不放人了。 第二,你又不能和原单位关系太差。 关系差可能导致领导对着干,关键时刻领导宁愿损人利己、故意膈应
6、你,就不让你走,一点办法也没有。 毕竟,人事权是领导当之无愧的权力,不让你走,领导能找出一千个理由。 而目标单位一看原单位不放人,责任不在我,立马就打退堂鼓了。 所以,在调动中,从原单位角度看,你既不能太重要,又不能把关系搞坏了,最好是中庸的那一类。想留、感觉不重要;放走,又没什么过节,走也就走了吧。 当然,还有一种例外情况: 就是你和原单位关系非常好,调动你、把你送到更好的地方,本来就是原单位的主意。 这种情况下,原单位可能成了“始作俑者”,甚至下家也是原单位去物色沟通的。 这样的调动对个人就非常省心了,只要听从组织安排往高层级单位去就行了。(当然,究其原因还是和原单位领导关系亲密) 四,组
7、织部门 好,假设目标单位已允诺要人,而原单位也允诺放人,那接下来就涉及到干部调动的中间商了组织部门。 首先,组织部门有一个层级权限的问题。 比如,从县教育局调到县商务局,本质上属于当地内部调动,因此,当地组织部门即可办理手续。 但如果是从甲县调到乙县,那就涉及到甲、乙、以及上级市,三个组织部门,情况就会变得复杂。 如果是从甲县调到上级市,就涉及甲和上级市组织部。 如果是从甲县调到省直,那可能涉及甲、上级市和省委组织部。 总而言之,不仅两边单位要ok,两边所涉各层级组织部门都得ok。 而一旦事情涉及组织部门,就可能存在政策口径的问题。 这里解释一下。 对组织部门来说,人员的最主要标签是编制类型和
8、地域关联度。 比如,公务员、参公事业、普通事业等等,不同的编制类型并不能轻易交叉调动。 又比如,同地区内、上下级地区、平行地区,毫不相干的跨省地区,其调动也不一样。 至于这些不同编制类型、不同地区能否互调,各地组织部门口径未必一样。 从编制上看,有的地区可能认为参公可以直接入职公务员,而有的不允许转编。 有的地区要相当处级以上才可以跨编制任职,有的基层地区科级实职就行。 从地域上看,有的地区,只要是公务员,不管那个地域的都可以入职,但有的除非特殊情况,一般不接受跨省调动。 这些并没有什么硬性规定,由各地组织部门各自掌握。 因此,具体问题还需要具体分析,甚至组织部门换个主要领导都会有不同的说法。
9、 五,关键人物 可以想见,作为一个普通的、无职无权的个体,要在涉及如此多环节的情况下,成功调动,光凭自己肯定是搞不定的。 有人可能想到,找上述几个部门的一把手是不是就可以了。 当然是可以的,只要官足够大,一把手们又都和你熟,那调动自然不在话下。 问题是几个人有这本事? 因此,能不能力所能及的找到一个或几个合适的关键人物,才尤为重要。 首先,这个人必须在目标单位有很强的话语权(未必一定是一把手)。这样才能解决“谁要人”的问题。 随后,这个人最好在组织部门有一定的活动能力。可以顺便解决组织盖章认可的问题。 比如说,目标单位的某个副局长。 对下,他说服具体科室,让科长提出要人的需求和具体的岗位; 对
10、上,他说服主要领导,同意把你引进单位; 对外,他和组织部门相关领导、干事熟络,请组织部认可盖章帮忙放行。 于是,在这个案例下,一个关键人物,几乎就运作了整个调动。 有了这样的“贵人”关系,调动才有期望成功。 六,总结 看完整个逻辑,有人肯定会产生疑问:还不是要靠关系? 调动当然需要关系。但既然身在体制,参与关系,哪怕没有裙带关系,工作关系还是有的。 就算没有溜须拍马的私情,工作业绩支撑的公情也还是有的。 所以,有些关系也是可以积累,哪怕不是一蹴而就,多认识些人,多帮助支持一些人,多留下一些好的事例、口碑、风评、印象,关键时刻,就容易遇到贵人。 如遇到机遇,找准贵人,把握好自身定位(既不能太重要、又不能太招恶),那么调动也不是完全没有机会。