1、管理的未来美加里哈默 美比尔布林 著陈劲 译中信出版社献给 爱尔德娜哈默、芬特普斯特拉和约翰斯德普福特目录国外媒体、专家热评中文版导读前言第一部分 管理创新为什么如此重要01 传统管理的终结02 终极优势03 管理创新的进程第二部分 什么是管理创新04 创建目标社区05 倡导民主创新06 关注进化优势第三部分 如何成为管理创新者07 突破管理思维08 接纳新规则09 在边缘中学习第四部分 创新未来10 成为管理创新者11 开创管理2.0新时代致谢国外媒体、专家热评哈默生动描绘了管理学的未来新世界，有抱负及丰富想象力的管理者读了此书后将不再犹豫；而那些官僚主义者、野心家及控制狂们，则会对书中描绘
2、的景象感到担忧。已故的大师彼得德鲁克如果在世，他也会爱上这本书。金融时报哈默希望读者透过他的主张及问题，踏上一场兴奋之旅，而他的提问将会使现代经理们开始思考：在日复一日的管理实践中，有哪些已经成了“理所当然”的传统，或是“从没有被检验过”的教条？本书必将引发更多经理人的共鸣。商业周刊如果今天的公司通过设计新产品或者新的业务模式创新的话，为什么它们不能用类似的方式革新它们的管理方式呢？这本管理的未来为你指明了答案。纽约时报设想一下，我们应该如何摆脱官僚主义组织的束缚，而全心投入到充满创意、多样化的企业环境中？加里哈默教授给我们提出了几个至关重要的问题，描绘出一幅管理创新的美好愿景，这个蓝图对于任
3、何组织所有层级的人员而言，都发人深省、值得推广践行。今日美国像许多伟大的发明一样，再先进的管理理论也并非永恒真理。哈默用生动的笔触，为企业的管理者们揭示了如何及时抛弃备受牵制的、过时的管理模式，迈进更加高产高效的创新大未来。财富杂志世界一流的战略思想家哈默教授向世人疾呼，传统的管理理念已经过时，未来需要梦想家和开拓者重新想象，重新创造。哈默借用丰富的案例为经理人和高层管理者拨开迷雾，带领时代的引航人踏上创造未来的梦想之旅。出版人周刊在产品生命周期日益缩短的时代，创新是我们更新成果的唯一方式，也是每个企业成功立足于高度竞争环境中的唯一利器。哈默的管理2.0理念颠覆了我们的传统思维，为企业精英们开
4、辟出一个全新的梦想舞台。快公司加里哈默深刻地体会到，管理不是最佳实践的简单模仿，而是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续性发展。对于想正确理解领导组织的适应性和变革能力的人而言，本书不容错过。弗朗西斯福山 约翰霍普金斯大学教授过去的时代，人们是工业化社会管理的囚徒，他们的能量、创造力和个人潜力远远没有充分发挥。哈默教授尖锐地指出了上述的种种弊端，提出了未来管理如何人性化，并且更加关注释放所有员工潜能的新视野。理查德佛罗里达 创意阶层的崛起作者加里哈默为人们设计了21世纪管理的新蓝图，并对此进行了详细阐述。本书以优美的笔触和敏锐的洞察力，帮助我们开阔视野、重启思维，是一部激动人心的经典力
5、作！艾里克贝霍克 财富的起源作者中文版导读为什么中国制造难以走向中国创造？哈默是我最喜欢的战略大师之一，可以这么说，我在做咨询中提出的锡恩战略4C理论，其中有一半的思想是受他的启发。他的那本竞争大未来，我是在摩托罗拉公司做战略经理的时候读的，直到现在，仍然是我随身带的书之一。所以，在读这本管理的未来的时候，就像碰到久别的导师一样，在智慧的感受中又有几分激动。但凡了解一点管理理论演变的人都知道哈默在西方的学术地位，是他终结了曾经风行一时的“流程再造”与“质量管理”。而他终结的武器，就是至今仍然拥有巨大生命力的“核心竞争力”理论。竞争大未来就是一本围绕核心竞争力的巨作。这个伟大的理论其实很简单，那
6、就是企业不要致力于去补什么“木桶短板”，那样会让企业失去方向。真正决定企业成败的是“核心竞争力”，而所谓核心竞争力，就是创造独特客户价值的组织执行力。那么，管理的未来给我们带来了什么？作为战略大师的哈默，不屑于说什么“细节决定成败”之类的属于经理层的话，哈默谈管理，永远都是在战略层面对企业高层的提醒：管理并不是你们所想的那样，靠细节或者流程就可以解决问题。果不其然，在管理的未来中，哈默奉献给我们的是：传统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新。或者用哈默的话来说：写此书的目的并不在于对管理的未来进行预测，而是帮助你如何进行革新，因为管理与组织创新已经大大落后于技术创新了。相信在信息时代，我们
7、没有人会怀疑这个结论。技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，都对管理提出了新的挑战。但我觉得真正的问题是，为什么管理创新会落后于技术创新？我觉得，中国的企业家或者管理者，要想从哈默天马行空的思想中真正获得收益，那就需要明确两点：第一，关键不是管理创新与否，而是创新了的话企业获得什么，不创新企业失去什么。没有得失，就无所谓创新还是不创新。这就是所谓的得失观。第二，中国企业与西方企业的历史阶段虽不相同，但有一点是相同的，那就是中国的管理理论大大落后于中国企业的发展。也许哈默这本书的具体结论并不是我们学习的重点，毕竟哈默的客户是西方的企业，但是，企业创新的原理是相同的，懂得用这
8、种原理推动中国的管理创新运动，那才是真正的目的。我们先从得失的角度来看。为什么要讲得失？哈默说得好，管理创新并不就等于正确，因为并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大，有些有方向性的错误，更有许多毫无用处。怎么办？哈默用很多公司的故事与奇迹比如用大名鼎鼎的谷歌、推崇“自然领导”的戈尔公司、强调高度自治的全食超市等来说明管理创新如何才能创造业绩。但我建议大家更关注如何把“管理创新转化为员工利益”的那些部分。在我看来，任何管理创新，如果只是给公司带来业绩，而不给员工直接带来收入或奖励，那么，管理创新就将是公司的事，而不是员工的事。我个人认为从这种逻辑才能真正把握这本书的主线：好报
9、有好人你想要创新型的管理吗？那就让创新的人获得较多的利益。你想要更多的创新吗？那就给员工的创新更多的回报。正如哈默总结的那样：“谷歌清楚，如果没有创业激励奖金，你不能期望员工像企业家一样工作！”“全食公司各团队获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行10次。”当然，以员工作为管理创新的主体，员工的收益并不完全表现在金钱上，比如对使命的追求，对决策的参与，社区的共享与分享，甚至比如经营员工的想象力，建立起快乐工作的环境，都是对员工很好的回报，尽管这样的利益也许难以被现在的绩效考核衡量！管
10、理的基础一直以来都建立在可预测上。但不可预测，或者说暂时的不可预测同样也是管理的基础。最大的不可预测也许就是未来的最大收益，这不就是网络时代对管理的最大挑战吗？类似这样的推理，我们可以在管理的未来这本书中找到很多。但作为一个中国的管理学者，我们更关心哈默的新思想、新理论对中国企业意味着什么。我觉得，中国企业从哈默这本书中最大的收获，就是把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素，把其中的“政治化”味道打掉，从而真正做到“从管理要效益”。道理很简单，中国制造就是从硬件与低成本劳动力中要效益，而不是从管理与技术中要效益。所以，中国制造难以走向中国创造的真相，困难其实并不是技术层面的，甚至不是员工素质
11、层面的，真正的难点在于管理层面。如果我们习惯于“管理是不值钱的，技术与设备才是值钱的”，“服务是免费的，产品才是值钱的”，那么在这样的思维下，中国制造就很难升级到中国创造。创造是人完成的，要以人为本才可能获得创造，而制造却更多是技术与设备完成的，这是制造与创造的根本区别！明确了这一点，再去看哈默论述如何从管理创新中要效益，我们获得的就更多了！姜汝祥锡恩企业管理顾问公司总经理前言1968年的圣诞平安夜，阿波罗8号成为人类首次绕月航行的人造飞船。在飞船返回地面的过程中，一位从事地面控制的工作者的儿子问道：“是谁在推动飞行器？”正在返航途中的宇航员比尔安德回答说：“是艾萨克牛顿爵士。”正如那位好奇的
12、男孩所说的，我也想提出一个问题：“是谁管理着你的公司？”你马上会得出答案，“首席执行官”，或者“高层管理团队”，或者“全体中层以上管理者”。也许你是对的，但只对了一小部分。你所在的公司在很大程度上受20世纪初期一小撮已故的理论家与实践者提出的所谓“现代”管理的约束，这些恶作剧者置管理于发霉的机器中，在很长的时间内无形地改变你所在公司的资源分配方式、预算的制订、权力的配置、激励员工的方案和各种决策。这些管理宗主们使所有公司的管理都走向趋同。大多数公司采用相似的管理体制（如一大堆执行副总裁、高级副总裁、副总裁等）。这些公司有类似的管理控制体系、人力资源管理模式、报表与评估体系等。由于各公司的管理结
13、构与方式如此相似，因此某个首席执行官能十分轻易地从一个公司跳槽到另一个公司。与物理学原理不同，管理学原理既非先知也并非亘古至今不变，特别是当前的管理原则已无法适应。这是因为急剧的变革、飞逝的优势、技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，它们对全球的组织管理提出了新的挑战，传统的管理模式也更显局促。回顾一下10年或20年前涌现的革命性产品个人电脑、移动电话、数字音乐、电子邮件、在线社区等，然后对照一下我们的管理实践，有哪些根本的变化？恐怕不太多吧，这就是问题所在。当今的管理已经过时！它像一台无法动弹的引擎，这不是件好事。作为调动资源、部署计划、制定工作方案、产生绩效的活动，管
14、理是完成人类梦想的关键功能，当它无法达到预期目标时，就会给人类带来巨大的损失。制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。本书将帮助你成为21世纪管理的先行者，帮助你在后现代管理时代进一步更新管理的原则、流程与实践。我确信，管理创新是一个公司获得长久竞争优势的独特能力。在本书中，我将说明未来管理的诸多关键内涵。我也想声明一下本书不讨论的范畴。本书不是若干管理最佳实践的概要总结。坦率地说，所谓的“最佳实践”是不够的，即使是那些全球“最受尊敬”的公司，它们也必须不断进行管理的创新，不断让员工更轻松愉快地工作。因此，在谈论未来的管理时，我们必须以领先的姿态行动而不是盲
15、从，这是发掘未来管理的指南。本书也并非由一个人提出的对管理未来的分析与总结，因为一个人的想象力和洞察力与群体的智慧不可比拟。与仅仅介绍我的个人观点不同，希望我能帮助你建立起自己对此的认识。比如，在创业管理的课程中，教师通常希望学习者能最终设计出一个更有价值的商业计划。在此，我也希望为你提供一些思考工具来进行你自己的管理创新。我愿意做一位导师或者指导者，但最重要的是你本人要形成新的认识。我有个梦想：所有的组织能持续自我更新，创新的电流传递到组织的各项活动中，各类公司充满激情与创造力，使每个人都能充分发挥才干。我还有一个更大的梦想：所有的组织都能在喧嚣的时代不断领先，不断由管理创新所驱动。本书是写
16、给那些感到被官僚体制绑得动弹不得的人，那些担忧“系统”正在压制创新的人，那些私下相信问题瓶颈就在组织高层的人，那些怀疑上班为什么非得让人如此压抑的人，那些认为员工实在已经聪明到可以管理自己的人，那些知道现行的“管理”是未来成功的绊脚石的人，以及想要对此种种有所行动的所有人。如果你也是其中之一，欢迎你进入本书的世界。第一部分 管理创新为什么如此重要不知你是否意识到，你的组织仍然在践行早已过时的管理方式宣扬的是19世纪发明的管理哲学，采用的是20世纪中期的管理流程，而运用的高新技术则来自于新生的21世纪。如此错综复杂的管理组合或许在以前是行得通的，而现在它已经远远不能适应快速发展的时代，还有未来。01 传统管理的终结导读：如果你的车库里有两辆车，你的每一个房间里都有电视机，你的口袋里还有个电子产品，这的确要感谢现代管理的出现。然而，正如所有伟大的发明一样，再伟大的管理实践也有一个从初生到成熟到衰竭的过程，而源自工业时代的管理模式已然步入S形曲线的尾端，已经没有发展的余地了。本章的核心话题是：我们是否需要一个新的管理模式？如果是，我们如何去发掘这个模式？未来的管理将是什么样子？不妨放眼10年
