1、94财税金融 活力 2023 年关于建筑企业推进业财融合的思考张明英（上海新海信通信息技术有限公司，上海200435）摘要近年来，建筑企业的规模不断扩大，财务管理面临的内外部环境更加复杂，管理跨度不断加大，业务环节在运营过程中会产生较多的数据，这些数据是财务工作开展的依据，也是内部执行经营管理决策的基础，因此业财融合在企业内部至关重要，其决定着各项财务管理信息的准确性及内部管理决策的科学性。为了实现高效管控，不断增强管控能力，企业需要不断提升信息共享能力与管理制度执行能力，促进财务管理积极转型，推进业财融合大力发展。建筑企业积极推进业财融合必须从构建财务共享平台入手，在共享平台的作用下，促使各
2、部门能够及时获取所需的数据信息，通过顶层设计对业财融合的具体开展过程进行统一规划，并利用信息化手段加强数据管理分析，为企业的各项具体决策与管理工作提供支持。关键词建筑企业；业财融合一、建筑企业推进业财融合的重要意义建筑企业的发展面临着国内外经济环境的复杂变化及行业发展的新态势，在当前市场竞争越加激烈的背景下，建筑企业积极推进业财融合、转变财务管理思维方式、优化财务管理与业务发展模式，是企业顺应时代变革要求的需要。通过深入推进业财融合，企业可以将财务管理向事前与事中管控提前，通过有效的事前管控，减少建筑企业经营管理中的各项风险，提升经营安全性，使财务管理与企业实际发展更加相符。同时，建筑企业深入
3、推进业财融合，及时了解业务与财务的实际发展情况，加强财务、业务环节的有效合作，能够为企业战略目标的制定提供支持，保障战略目标与企业实际发展状况相适应，且对于员工而言具备一定的挑战性。此外，建筑企业在深入推进业财融合的过程中可以促进内部管理水平的不断提升，使企业防范与管控风险的能力得到提升。二、建筑企业业财融合中存在的问题（一）缺乏统筹规划在开展业财融合的过程中，建筑企业应该基于投入产出效益的提升对企业整体发展情况进行统筹规划，从预算管理、资金管理、成本管理等具体管理工作入手，将业财融合融入企业管理中，在预算管理环节加强财务与业务部门的配合，共同制定科学的预算管理目标，高效开展预算编制工作。在资
4、金管理环节，财务部门要加强对业务部门的监控，把控内部资金使用流向。在成本管理环节，财务部门要监督各部门的运营成本耗费情况，在产生超支风险时要及时提醒相关部门，使业财融合落到实处，并推动企业管理水平不断提升。对于大型建筑企业而言，由于施工作业周期长、项目成本大、风险分散、资金密集，因此需要以生产特性和企业战略目标为核心开展一系列资金配置、成本归集、营运管理、固定资产管理、税务筹划、财务风险防控、投融资管理等的业财融合管理手段。但是在实际过程中，因为部分企业的领导不具备业财融合理念，从而使得财务管理脱离了施工具体风险变化，特别是在成本控制与资金管理方面，没有和业务实际情况相结合，因此影响了企业关键
5、决策的正确性。（二）缺乏复合型的业财融合人才新形势下，建筑企业的财务管理工作内容更为复杂，财务风险也更加多样化，因此需要通过业财融合来保障会计信息的质量，只有这样才能做出正确的决策与对策，这需要企业财务人员与各个业务部门加强配合。财务人员不仅要具备扎实的财务知识基础，也要了解企业的实际业务运行情况。但是在实际执行过程中，部分财务人员只重视会计核算和财务报表编制，并不了解投料、产出等施工工艺，因此也就无法分析出成本发生的动因，对于超预算的风险识别也不及时、不全面，财务管理工作更像是闭门造车。在这种情况下，财务部门与业务部门的各项工作难以实现高效匹配，财务管理不能指导业务环节的各项工作，各项工作的
6、开展最终沦为表面工作。而业务部门对于成本控制与风险管控则不太重视，只重视绩效是否达标、工期是否如期完成，因此面对财务部门提出的财务管理意见时配合度较低。在这种情况下，就需要企业具备复合型的业财融合管理人才，加大对财务人员和业务人员的培训，强调财务管理工作的主动性，加强业财融合制度的贯彻落实，提高财务管理水平。（三）信息整合不到位信息数据的高效整合是业财融合的重要环节，只有通过信息整合，建筑企业才能对具体的经营管理工作与企业整体的经营管理水平进行评估，如果信息整合不到位，这些具95财税金融 活力 2023 年体工作也就无法顺利开展。企业管理者要及时了解企业内部的经营管理情况，制定正确的经营管理决
7、策。当前信息整合不到位是业财融合的重要问题。首先，财务、业务信息难以有效融合，信息统一管理难度大，增加了内部财务核算的工作难度，更无法有效支持企业内部财务管理转型，加强财务分析，促使财务管理工作发挥更大价值。其次，各信息系统之间无法有效衔接，信息传递受阻，导致财务信息数据没有完善的统一整合标准。最后，财务人员在信息数据整合过程中，对云计算等信息技术的应用不足，无法对数据进行高效整合分析。三、建筑企业推进业财融合的有效策略（一）优化顶层设计，创新管理架构目前，我国部分大型建筑施工企业承接的项目范围广泛，且管理架构层级较多，再加上管理模式不一，使得业财融合的强化缺乏基础建设的支持。没有制度与管理架
8、构做支撑的业财融合统一规划，各项工作职责未能有效划分，责任难以有效落实，因此业财融合理念最终会沦为纸上谈兵，得不到充分的贯彻与落实。当前，有四种较为完善的业财融合理念下的组织架构，即业务人员财务接口、财务人员业务派驻、专门业财组织架构，以及项目型的虚拟组织。对于大型的建筑施工企业，更加适合选择成立专门的业财组织架构，专门负责业务、财务部门的对接工作，可以有效促进财务和业务两个部门的协同性，无论是业财融合理念，还是模式推行得都更加到位，但该模式也存在人力成本高的缺点。建筑企业在开展业财融合工作时，在各部门之间建立完善的沟通机制必不可少，保障各项工作能够及时、有效地对接，通过成立专门的业财融合管理
9、团队，共同制定出业财融合管理流程和岗位权限，以此来建立标准化与规范化的沟通机制，也能够确保企业内部沟通效率稳步提升。这要求财务人员不仅要具有本专业的知识和能力，还要具备灵活的沟通能力、对业务活动的理解能力和管理会计经验，在财务部门、业务部门之间高效协调，从而为施工业务提供成本预算，做好相应的成本管控，强化风险评估，有效管理内部风险，加强效益测算，提升企业管理效益。建筑企业要积极推进人员融合，使财务、技术、管理等不同工作环节的工作人员实现双向融合。（二）构建业财一体化的信息管理系统建筑企业要加强树立业务、财务一体化发展的理念，在企业中建设相应的财务共享中心，有效加强管控内部财务数据，及时获取相应
10、的业务信息，及时防范财务风险，在明确的权限划分下，企业各部门获取所需数据更加便利，也能够自动化地处理各项会计信息，推动管理会计工作开展，促使财务管理工作转型为数字化的管理模式。通过财务共享中心加强与业务系统的联系，及时获取各项业务数据信息，严格遵循企业内部各项流程，实现标准化的数据处理，在财务后台系统中，将各项业务单据进行上传，依据系统内部流程进行自动化处理各项会计信息。在建筑施工企业中，财务共享中心能够有效对采购、财务、人力及内部各项成本信息进行全面共享，统一并完善企业财务管理板块各项职能，打造科学、合理、有效的共享数据中心。财务人员通过高效的数据分析工具开展相应的数据分析工作，支持企业管理
11、者开展决策工作，保障企业能够积极应对各项财务风险，维持稳定运营。（三）以全面预算管理为抓手，以成本控制为切入点只有明确业财融合的执行手段，才能使业财融合真正与企业内部控制体系相结合，立足于企业战略目标来达到价值的最大化，强化业财融合的针对性，确保业财融合工作得到贯彻落实。对建筑施工企业而言，业财融合的有效切入点包括成本控制、全面预算管理以及投资管理等。全面预算管理的特性也与业财融合相匹配，即全员性、全方位、全过程的特点，而且预算目标的编制需要业务部门与财务部门共同参与制定，只有这样才能保证预算方案的合理性和科学性，既有助于完成企业战略发展目标，也能确保目标与各部门的发展实际相契合。因此，这需要
12、全面预算管理委员会人员深入各业务部门，了解各个业务环节的实际情况，分析各部门的预算申请与企业战略目标之间的差异，并做出客观与详细的分析，及时反馈给管理者，帮助管理者制定科学、合理的，且有益于企业未来发展的决策。同时，业务人员也可以通过和财务部门的沟通，避免最终预算方案编制过紧而降低执行效率的问题，只有财务部门和业务部门加强沟通与理解，才能让预算方案更加具有战略性、科学性和合理性。对于预算执行的过程调控也需要业财部门的协作，了解的预算执行偏差的原因和潜在的风险，保证预算与实际情况的吻合度。建筑企业的业务部门应该加大协同合作的力度，在业务开展与业务流程衔接过程中的各项工作都需要资金与资源的支持。因
13、此，在推进业财融合的过程中，财务人员应积极与业务人员进行沟通，在沟通过程中不断提升业务人员对财务工作的认知，这样才能不断提升业财融合过程中人员之间的相互协作与配合。另外，企业还可以将成本控制及投资管理作为切入点。对于施工企业而言，成本控制是保证经济效益提升的一大96财税金融 活力 2023 年关键手段，企业能够扩展的市场空间有限，而其面临的发展环境更加严峻，只有加强内部管理，有效控制内部成本，才能提升企业经营管理的持续性，因此必须予以高度重视。同时，成本控制牵扯到财务管理和业务管理的内容，财务人员需要实施全过程的成本管控，并且将成本管理目标分解到每个业务部门、每个人身上，提高增值成本，运用科学
14、的成本管理防范，科学分摊成本，从而实现精细化管理。而最终的成本管控效果离不开各个业务部门的协作与配合，明确在费用报销中提供准确且全面的材料，积极配合成本管理工作，强化责任成本意识。（四）统一业财融合的目标在推进业财融合的过程中，建筑企业应该首先明确业务与财务工作的总体目标，并对二者进行统一，从财务预算环节开始做好业财融合工作，促进内部各部门协作意识不断提升，共同配合，完成好各项工作。预算编制对财务与业务工作具有指导规划作用，建筑企业可以通过编制预算合理利用资源，实现内部资源的有效分配，同时节约成本，减少浪费现象。财务人员只有介入建筑供货才能实现项目的具体流程，实现对预算资金使用情况的跟踪监管，
15、使业务与财务信息可以互通共享。另外，建筑企业还需要进一步优化业财融合工作流程，使业财融合落到实处。业务部门与财务部门需要对具体的工作流程进行分析梳理，在工作流程梳理的基础上实现工作流程的整合。整合之后的工作流程必须严格遵循业财融合管理工作的要求，并对业务与财务工作的开展起到积极的推动作用。（五）构建业财融合的绩效考核体系在传统的绩效考核体系中，财务考核和业务考核是分开的，而且考核指标也是不一致的，这也导致了业务、财务部门在工作开展的过程中的关注点不同，内部之间难以有效协调配合。但通过业财融合，建立完善的业财融合考核指标，对指标进行量化，并将定性指标作为辅助，建立完善的绩效考核指标体系，加强业务
16、、财务部门的深度融合，强化人员责任意识，在实际工作开展中，更好地配合财务部门的工作，确保各项财务数据、报表的准确性。要加强监督绩效考核全过程，促使业财部门重视绩效考核工作，在统一的目标下，达到高质量的业财融合效果。（六）加大对复合型业财融合人才的培训力度融合业务与财务要求相关部门人员具备较高的素质，各部门人员要对自身传统的工作范围进行拓展，深入理解业财融合相关理念及专业知识，为企业内部业财融合管理水平的提升做好保障。这要求财务人员充分了解业务流程，业务人员对各项财务基本概念充分掌握，只有这样才能有效减少双方之间的沟通障碍，加深交流，推动各项工作的开展。同时，要做好事前控制，及时反馈工作开展过程中的问题，在良好的沟通机制下，促进内部问题及时得到解决，领导人员要加强协调，组织好财务、业务人员的培训工作，为业财融合水平稳步提升提供保障。可以有效结合线上、线下培训的方式，针对财务人员、业务人员制定定制化的培训方案，促使财务管理人员了解各项业务管理流程，把控好风险管理的关键环节，在工作开展中做好对风险环节的把控。而业务人员需要了解财务管理与战略目标的要求，强化责任意识，积极配合财务管理工作，并且
