1、银行数字化转型下的发展思路和实施路径选择 银行数字化转型下的发展思路和实施路径选择 数字化信号已经逐渐深入到社会的每个角落、正在影响着用户的心智和行为，银行业已来到转型数字化、盘活业务的门口。 那些勇敢走向云端的第一批金融机构们，已经品尝到了技术升级带来的红利盛宴。进而佐证了实现数字化转型，更迫切的需求是上云。 本文将针对中国银行业的数字化转型的路径、选择、步骤与准备进行探讨和分析。 一、经营环境变化促使银行变革 近五年以来，金融科技在我国得到迅速发展，互联网技术创新运用于金融领域，以一种惊人的命中率击中用户需求，并带动传统金融服务体验和运营模式的巨大变革。 1、银行业务变化 首先是业务重心的
2、变迁：对公业务萎缩、零售业务高速发展已成为一种趋势，银行大零售战略的选择更多是一种必然：主要来自于对公业务基本饱和（全国大企业负债超过130万亿， 接近M2总量的75%），而个人消费金融每年超过20%持续高速增长。 但银行对于个人客户、小微企业的服务能力非常有限，传统银行习惯服务于高端的企业客户和个人客户（2:8法则），随着互联网金融的发展， 新的竞争者的加入，如互联网金融企业、消费金融公司、新生的民营银行以及独立法人的直销银行机构等，80%的普通客户越来越不依赖传统银行。对长尾用户及小微企业的金融服务往往是“无法及时地满足长尾市场的差异化需求。 数字化时代打破了客户边界，可以通过数字化渠道触
3、达所有客户群体（长尾法则）。长尾客群需要更加精细化地数字化运营能力，获得电子化、智能化、个性化、定制化的金融服务体验。 针对零售业务，银行的移动化经营能力、数字化运营能力以及整体业务经营思维都需要发生较大的转变，有的甚至需要变革式的推进才能真正有效的推动银行零售业务的转型。 2、银行IT变化 银行的系统越来越复杂。 主要原因是银行越来越需要面对多样化、个性化、国际化的客户群体，银行信息系统需要支撑更加差异化、综合化的产品和服务，并满足国际化带来的监管要求。 银行系统面临的性能及稳定性要求越来越高。 主要来自互联网类业务压力，一些营销，特殊时点秒杀抢购等（如“双十一”、“纪念币发行”、“微信红包
4、”）互联网业务带来的负载冲击。对银行信息系统架构提出了高并发、易扩展、抗冲击的高要求。 网络安全压力变大。 以APT 为代表的有针对性、持续性的网络攻击日益突出，银行信息系统需要实现从“被动防护”转向“主动防御”，提高对安全态势的感知能力，建设全方位的安全防护体系。 舆论放大效应对IT部门的压力变大。 在依托移动互联网快速传播的“自媒体时代”，银行信息系统运行的任何故障都会被大众资讯无限放大，并直接影响银行服务的经营和品牌价值。 这些都对于IT架构提出了新的要求。从当前技术发展整体趋势来看，推进“上云”采用云计算架构及微服务架构才能比较好地契合与支持上述IT需求。 3、监管要求 监管以科技创新
5、为驱动力，持续加强先进科技手段和管理方式在金融领域的推广应用，对“上云、普惠、服务小微”等发展的政策环境逐步完善，以规范和引导全行业金融机构更好地满足客户日益增长的金融服务需求。 来源：银保监会、央行资料整理 国家层面的政策相继出台，如何服务好小微和完成自身的数字化转型，成为摆在国内银行业金融机构面前的两个重要任务，但银行的数字化转型之路有存在着很大的差异。 二、借鉴：银行云化转型的路径 银行的数字化进程跟银行自身的类别，自身的业务和资产规模，所处的地域，监管政策的调整，自身的战略发展方向都有着非常大的关系。按照银行特点来看，会形成不同的数字化特征，为相应的数字化转型提供了路径参考。 1、大型
6、银行的金融科技全面转型 今年4月以来，大型银行纷纷建立金融科技子公司，将金融云、大数据，甚至是硬件等纳入尝试的方向，以提高可信技术自我掌控程度，自主研发银行发展相关的技术应用，应对金融科技对银行的挑战和颠覆。 加之，大型银行因为传统信息化基础设施投入大，人才齐备，技术风控要求高等因素，一般会走自行采购软硬件产品，并自行搭建私有云独立运营的云化道路。 自建私有云是大行财大气粗的玩法，对于其他银行并不具有参考意义。 2、银企联合 推进银行金融科技能力建设 这一类银行主要是指股份制+省级农信+有实力的区域性银行机构。主要是通过与互联网金融科技龙头企业的战略合作，全面推进自身的金融科技能力建设。整个过
7、程会划分阶段，逐步推进。在每个阶段都会重点解决银行某个方面的金融科技的能力。BAT是此类合作的主要参与方，阿里云将此类合作称为“赋能”。 目前，已有民生银行、广发银行、南京银行等有代表性的落地案例，树立了一个个成功的标杆。 资料来源：央行观察系列文章总结 这些银行的云化建设都是一个长期的过程，无论一开始是从Paas层、大数据、核心还是移动端切入，但最终的目标都是实现全面云化，完成银行自身的金融科技转型。 3、单点突破 借助金融科技解决现实问题 单点突破模式更适合于中小型银行采用，特别是在业务发展中面临着长期存在的管理、性能问题的银行机构。 如有的城商行或农商行选择从移动端发力，选择先进的移动端
8、开发平台和运营管理平台合作，改造自己的手机银行或移动银行服务。在新一轮的移动银行建设中，已经不再是原有意义上换一个新的技术体系或开发平台的概念，而是在追求更好的技术平台的同时，提出更高的智能化运维和数字化运营的要求。 有的银行选择从数据端入手，建设网贷平台，应用大数据风控的能力来帮助银行在互联网业务中大展拳脚。也有银行通过大数据平台对银行自有的业务数据进行梳理和分析，形成可视化的数据大屏和分析系统，帮助银行更好的实时管控自身的业务发展并对业务战略作出更为精准的数字化分析。 有的银行从科技开发效率入手，银行接受了全新的云原生架构，微服务+Devops框架是未来科技开发的趋势，从银行IT开发效率和
9、质量入手，推进本行科技研发的智能化管理和自动化测试，接受全新的Devops方法轮和工具实践。 单点突破模式更有利于银行从小投入中找到产出的价值，并建立全面投入“云化”建设的信心和决心。 三、思考：银行云化选择与准备 1、银行云化的选择 借用一句互联网常说的话：“你的选择决定你的生活”，在银行云化的过程中，银行也面临着各种选择，这些选择也会决定银行云化的最终效果。 （1）路径的选择 银行云化首先面临路径选择，没有最优的，只有最合适的。通过上一章节的内容，大体可以了解银行在选择云化的三种不同路径。如何选择，每家银行应该根据自身的业务特色和经营条件，经过充分分析论证之后作出判断。 在作出选择之前，走
10、出去看看是非常有必要的。参考先行银行的案例去考察学习不失为一种效率高的方式。先行银行所作出的选择理由、在实施过程中踩过的坑、合作伙伴的价值和能力、银行的云化团队的知识学习等都可以通过考察来获得足够的养分。 （2）产品的选择 大多数银行都会选择与优秀的互联网公司合作，取长补短来共同推进银行云化工作。如何选择适合自己的云化产品也是一项非常重要的选择，银行作为经营风险的企业，应用新科技也需要选择成熟稳定的科技产品来避免不必要的科技风险。 云化相关的产品，如分布式服务框架、分布式数据库中间件、分布式消息服务、开放缓存服务、分布式数据库等，这些产品对大多数银行现有的科技团队来说自主研发是不熟悉的，都需要
11、成熟的云化产品提供支撑。 时下，云化业务的主导已经从传统的IOE厂商向领先的互联网厂商如BAT转移，这是因为云化在移动互联网时代更需要互联网合作伙伴的运营实践经验和互联网业务合作资源，而这些是IOE无法提供的能力。 所以，云化业务在选择产品合作伙伴时，建议应该从三个方面从重点考察： 首要的还是云化产品的完备度、成熟度和稳定性，这个可以通过案例、评测、POC等各种方式获得； 其次，要站在运营能力的角度去考虑，合作伙伴在互联网业务运营上的实践和能力。云化对于银行而言从来不是单一的IT建设，更需要寻找到互联网业务运营的合作伙伴和丰富经验； 最后，要站在业务发展的角度去考虑，合作伙伴能够为银行带来可靠
12、的互联网业务资源，如流量、营销、跨界合作和服务能力等； 从银行云化的业务需求度量，银行在考察产品合作伙伴时在这三个方面需要均衡考量。 （3）实施合作伙伴的选择 对于准备上云的银行机构，在选择了产品伙伴后，还需要选择实施合作伙伴。只有产品+实施落地有保障、有质量才能保证银行的云化战略的逐步落地取得成果。 银行在选择实施服务商时，应充分考虑云实施服务商的服务能力、稳定性、带来的业务价值等因素，建议可从如下5个方面考量： *在云化产品之上的行业级解决方案的能力，毕竟，银行云化还是需要在云平台上完成自身业务的进化； *案例数量与口碑：借助同行机构的案例了解实施服务商的真实能力； *云化专家团队的配置：
13、云化服务作为一种新的IT技术，在实施中需要有经验的专家团队提供足够的支持，才能保证落地方案的成功率； *在云化平台之上的创新能力（各种创新场景的新建、互联网金融的链接赋能），这一块可能是很多传统服务商不具备的能力项，但对于银行机构选择上云的初衷就是为了实现业务的创新升级，所以实施服务商在云化业务创新上的经验和能力也应是重点考察点。在这一部分应从数字化、移动化、资源整合能力等几个方面对服务商的能力进行分析判断。 *实施服务商与产品合作伙伴的合作紧密度也是考量的要点，意味着在实施过程中的资源调度能力、沟通效率、产品把控能力上的差异。 四、银行云化的准备 1. 自顶向下的统一决策 银行云化是一项战略
14、决策，作为银行云化的实际推动者都需要理解要推动一项战略决策是需要自顶向下的统一决策的，只有在统一决策，行长挂帅的前提下，才有可能在全行及各个部门之间形成统一思想和统一行动计划。我们在云化推进的实践过程中发现，但凡在云化决策中没有得到高层的足够重视和统一认知的情况下，云化战略的推进就会受到阻力，这些阻力来自于预算、工期及必要性等因素的质疑，会严重影响云化战略的顺利推行。 银行在推动自顶向下的决策过程中，带领银行管理团队走出去，去先行银行和互联网企业考察学习，先从思维上发生转变，才能真正形成统一思想，才能保证统一决策的高效执行。 2. 行内人才储备与培养 银行在实施云化之前，需要建设相应团队应对分布式架构转型，其中最主要的是具有分布式素养的架构师，要像发明工具的人一样去使用工具，为银行的长远发展打基础。 具备分布式素养的架构师，一方面来自强大的IT企业，一方面来自行里培养的自有架构师。在分布式架构下，技术人员转型为IT创新和服务的运营者，掌握并熟悉云场景下运维、运营和思考方式，为各业务方提供快速、低成本创新能力。 查尔斯.达尔文曾说，能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出迅速反应的
