1、农机市场2023 5市场纵横农机金融工具也分为 B 端和 C 端，B 端金融工具以解 决经销商资金压力为主，通常称为“进货贷”或“供货贷”。B 金融产品最早只有厂家金融在开展服务，其他基本以厂家授信或者授信发货的形式展开，真正以金融的方式来做且做得比较好的企业如中国一拖和潍柴雷沃，近几年北方地区补贴资金短缺和兑付不及时导致经销商资金严重不足，在此情况下B 端金融工具开始有了刚性需求。面向 C 端的金融产品，主要是分期贷款，如融资租赁、按揭等，通常为 3 个月到 1 年半，利息有高有低，手续有繁有简。拖拉机企业的竞争分为硬实力和软实力，硬实力就是比拼产能、产品开发速度、品质、服务能力、推广分散能
2、力等，而软实力则包括技术标准、流程化、管理、金融保险等。当约翰迪尔、凯斯纽荷兰、一拖东方红、潍柴雷沃把给经销商提供进货贷和给用户消费贷为竞争手段的时候，其他品牌的拖拉机企业就不得不引入金融工具了。未来的拖拉机市场，金融和保险将成为标配。当下提供进货贷可以促进经销商多进货，消费贷可以提高用户购机积极性或促进用户购买时间提前，总之金融和保险工具可以帮助拖拉机厂家增加销量。增长治百病，增长才能有效克服内卷，增长有共性的规律可供借鉴，同时又是见仁见智的行为。在国四铺开的第一年，动力类农机面临着更大的增长困难，所以企业更需要寻找有效的增长之道。姻为实现提高通过控制人员总量，提高公司内部生产效率的目标，一
3、拖（洛阳）柴油机有限公司围绕从业人员总量控制目标，通过科学设置机构、岗位及编制，加强动态用工管理，做好人员分流，减少冗员，提高劳动生产率，达到了控制人工成本、满足公司生产经营需求的目的，使员工与企业共享发展成果。控制人员总量，机构整合先行一拖柴公司从理顺部门职能入手，进行组织机构重组，同时定岗定编、岗位竞聘，启动人员分流，2016 年机构从 47 个部门（车间）整合为 35 个部门（车间），从业人员从 2526 人缩减到1916 人。随着公司新产品开发、技改技措项目实施、工艺布局调整等资源的优化，本着效率优先，机构精干、扁平化原则，对组织机构进一步优化。公司由 8 个车间、1 个制造厂整合为
4、4 个生产车间。取消订单管理科、信用管理科，其职能纳入资产财务部；安全环保部、武装保卫部合并成立安环武保部；整合生产、销售环节的生产、采购、物流、仓储职能和机构，取消主机科，整合主机和配件仓库，成立生产采购部和物流仓储部；将销售公司市场部、管理科、服务科、配件科、呼叫中心、船电事业部、工程机械事业部及 9 个销售大区重组为销售管理部、用户服务部和 7个销售大区；公司办公室、党群工作部和人力资源部合并成立综合管理部。组织机构的不断优化和人员的合理配置，确保了机构精干高效、人岗匹配、人员满负荷工作，到 2022 年部门（车间）由 35控制人员总量 提高生产效率一拖（洛阳）柴油机有限公司 王 琳农机
5、市场2023 5市场纵横个减为 16 个，减少 54.3%。控制 人 员总量 提高劳动生产率通过持续不断的机构优化和人员 总量管 控，2022 年 末 比2016 年从业人员减少 40.24%，减员 771 人；从业人员劳动生产率 2022 年 达 到 每 人 345464.61元，比 2016 提升了 108.94%。一是进行基本生产人员总量控制。在基本生产人员配置中，公司改变了以往大量补充劳务派遣工的用工模式。公司内人力资源调剂优先，其次集团内人员余缺调剂，通过校企合作，引进顶岗实习生，最后引进劳务派遣工来弥补生产用工缺口。通过关键绩效指标（KPI）引导，调动车间自己管控人员的积极性。从向
6、车间下达劳动效率（台/人）指标逐步转向车间单台人工成本指标（元/台）和车间人均收入（元/人月）指标，车间不但要关注产量，还要关注人工成本和职工收入，使生产车间转向选人、用人、控制人员数量。建立跨单位协同用工“突击队”，本着“旺季支援车间生产，淡季支援用户服务，阶段任务相互支援”的原则，统一调配使用，满足公司专项服务、产品市场验证的需求，确保人力资源效率最大化，弥补阶段性人员紧缺。加强校企合作，补充高产月人员紧缺。引进大中专学生顶岗实习生作为生产人员的外部用工补充，满足高产月用工需求，减少劳务派遣用工。2018 年至2023 年共引进 10 所学校 686 名顶岗实习生。改变生产组织方式，平衡生
7、产计划，减少临时用工。组织开展技能提升培训，技能津贴引导，鼓励职工考工升级，提升技术素质，为“一人多机”、“兼并岗”、转岗提供支撑。做好技术改造工作，树立自动化、智能化理念，投资建设智能制造生产线，多工位采用机器人操作及在线质量检测，保证了关键工序质量，降低了职工劳动强度，同时也减少了生产人员。二是管理人员定岗定编，竞聘上岗。在实践中，一拖柴公司理顺管理职能，实施组织机构整合，明确部门职责，合并细分岗位，控制管理人员总量。制定和发布岗位说明书，明确了各岗位工作标准及任职资格标准，对管理人员进行定岗定编。管理岗位实施公开招聘，竞聘上岗，严格按编制控制管理人员数量。落聘退出人员分配到基本生产岗，没
8、有上岗意愿的协商办理分流。在竞聘上岗的基础上，加强全员绩效考评，根据考评结果实施末位调整。经过调整，管理人员由 2016年的 238 人减少到 2022 年末的120 人，减少 49.58%。三是辅助生产人员严格按比例控制。将部分辅助生产职能及人员移交车间管理，实现辅助生产与基本生产人员资源共享，部分人员充实到一线生产中。通过调整，辅助生产类人员一人多岗、兼工种作业，提高工作效率和人力资源利用率。首先，将装备保障部维修保障职能划归原辖区车间，使作业环境在车间的机修钳工、维修电工等辅助人员划归车间管理，职能更理顺工作更便捷。其次，将生产采购部保管工、搬运工进行岗位分离，原保管工、搬运工通过一人多
9、岗兼工种培训转为保管兼搬运、保管兼叉车司机，汽车驾驶员兼搬运。经过调整，辅助生产人员由2016 年的 397 人减少到 2022 年末的 178 人，减少 44.84%。四是整合营销机构，优化营销服务队伍。整合营销服务机构，营销人员实行动态业绩评价调整机制，根据销售业绩对排后三名的人员，第一年降级留用，连续两年调离岗位。在销量逐年提升的情况下，销售服务人员在逐步下降。首先是对销售公司组织机构按照销售管理加营销大区的构架进行大幅调整，重新定岗定编，实施竞聘上岗。其次，对销售公司大区由原来的按区域划分改为按产品配套对象划分，优化为 7 个销售大区，补充 12 名大学生进入销售队伍，提升销售队伍整体
10、素质。经过调整，至 2022 年末，营销人员精减到 39 人，比 2016 年减少 39.06%；三包服务人员 41人比 2016 年减少 51.19%。五是进行专业技术人员控制。首先是制定成熟人才及高校毕业生需求计划，实施大学生招聘、集团公司内部招聘及社会成熟人才引进，调整技术人员素质及结构，满足公司产品开发、农机市场2023 5市场纵横配套和生产制造的需求。其次是建立核心骨干人才库，留住关键人才。在岗位聘用、职责履行、待遇分配、培养开发方面予以倾斜和保护，以期留住人才，发挥核心骨干作用。多通道人员实施项目奖励机制，享受中层同等通讯费、差旅费等，通过薪酬待遇对多通道人员进行正向激励，积极发挥
11、其作用。最后是实施专项津贴保护。发动机性能标定是产品研发的关键技术，性能标定岗位人员的培养难度大、周期长，是内燃机行业的稀缺资源。选送相关技术人员接受性能标定技术培训，成为新产品研发的关键人才，为留住和保护关键人才，公司对性能标定工程师在岗位绩效工资制的基础上，签订岗位协议，实施专项津贴待遇。六是规范科级干部职数设置，减少科级人员配置。在中层管理岗位要素考评的基础上，通过机构调整和岗位优化，科学设置科级干部职数。根据职数设置、个人能力和履职情况，聘用科级干部，将不再担任科级干部的人员充实到专业技术或营销服务队伍中。中层及以上领导从 86 人减至 52 人。多 渠 道 实 施 人 员 分 流清理
12、在册不在岗人员待岗人员管理。将不能胜任岗位、绩效考评末位或不服从分配的员工纳入人力资源市场待岗管理。给予待岗员工 2 次竟聘或推荐上岗机会，当需要补充人员时，首先安排待岗人员上岗，待岗人员 2 次不接受公司安排岗位或上岗后达不到岗位要求，待岗六个月上不了岗的，公司与其解除劳动合同，待岗人数由最高时期 54 人减少至 2022 年末的 1 人。办理停薪休息和短休。对停薪休息满三年、短期休养满两年到期人员，采取重新分配上岗。对分配两次以上仍不上岗的人员，协商解除劳动合同，2022 年末短期休养和停薪休息人员已全部清零。强化基础支撑能力 实现效率提升一是扎实做好基础工作。根据组织机构整合及岗位调整情
13、况，及时修订部门职责和岗位说明书，明晰岗位职责和任职资格条件，使岗位说明书一目了然，为人力资源配置等提供了重要依据。积极开展人力资源管理流程优化工作，搭建四级架构的业务框架图，绘制出框架最末级的业务流程图，明确了各过程节点负责人的岗位和输出的文档名称，提升了管理工作的效率和质量。对管理标准优化，梳理职能缺失和不适应的管理标准，组织标准修订和会签，提升管理标准的适用性，使各项工作管理有依据，考核有标准，有效提升公司运营管理水平。完善薪酬管理制度、工时定额及单台工资费标准，强化劳动生产率在薪酬分配中的作用。从业人员的有效控制，提升生产效率、降低人工成本，实现公司经营利润的增长与员工收入的增长相匹配
14、。针对组织机构整合、岗位竞聘人员退出及劳务派遣工淡季退出，认真开展劳动关系风险评估工作，制定内部维稳措施，落实维稳责任，未发生不稳定现象。在公司推进 TPS 管理方式，由点及面的现场管理改善，改进了设备工装和仓储物流方式，减少了生产等待停歇时间，排除了人力物力浪费，实现了生产效率提升。二是创新薪酬模式，实施管理、专技及辅助生产人员定岗定薪。根据不同的岗位性质设计不同的薪酬模式，打破沿用了几十年的岗位工资等级制，实施岗位 工 资+绩 效 工 资 的 薪 酬 模式。针对专业技术、一般管理和辅助生产三个岗位序列，开展岗位测评，确定岗位工资等级和标准，设置 18 个岗位工资薪级标准。绩效工资标准按岗位工资标准的 1/3 确定，根据关键绩效指标（KPI）完成情况考核发放，薪酬模式的改变，有效激励员工履行职责。从业人员总量受 控 实现效率效益提升2016 年到 2022 年。经过多轮机构调整和人员总量控制，公司 从 业 人 员 从 1916 人 控 制 到1145 人，下降 40.24%。在从业人员减少，劳动生产率不断提升的同时，公司经营得到健康发展，员工收入在公司发展的同时得到不断提升。从业人员 劳 动 生 产 率 从 2016 年 的165339.41 元/人，提高到 2022年的 345464.61 元/人，提升了108.94%；公司经营利润稳步提升，员工收入增长 49.5%。姻
