1、Finance&Accounting财务与会计2023 0244 中国宝武并购重组的财务变革实践 以宝钢股份并购重组武钢股份为例何宇城 赵莹 谢辉 毕凯作者简介：何宇城，中国宝武钢铁集团有限公司经营财务部总经理；赵莹，中国宝武钢铁集团有限公司经营财务部税务总监；谢辉，宝钢股份营销中心（宝钢国际）财务部部长；毕凯，中国宝武钢铁集团有限公司经营财务部税务经理。摘 要：本文以宝钢股份并购重组武钢股份为例，阐述了武钢股份在宝钢股份“集中一贯、协同效益最大化”多制造基地管理模式中，按照“同一平台、同一语言、同一规则、同一标准”的“四同”原则，通过制度流程再造、调整优化机构、集中一贯制管理、信息化系统覆盖
2、和专业化团队组建等，开展财务集中一贯改革。通过改革，武钢股份财务管理体系重新构建，业财融合度进一步提升，财务管理呈现新局面，公司经营绩效快速增长、竞争力快速提升。关键词：财务变革；“四同”原则；集中一贯；并购重组中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1003-286X（2023）02-0044-042016年，中国宝武钢铁集团有限公司（以下简称中国宝武）联合重组后，对原宝钢集团有限公司和武汉钢铁（集团）公司进行了内部专业化整合，历时两年基本完成。在此基础上，中国宝武积极贯彻落实党中央供给侧结构性改革要求，通过国有资本投资公司试点平台，以资本运作方式加大力度推进战略性重组，不断做强做优
3、做大，通过研发协同、采购协同、产品协同、生产协同、营销协同，进一步巩固了行业第一地位。联合重组，不是简单的“1+1”。中国宝武经过实践探索，形成了从联合到整合再到融合的一套成熟做法，通过“合并同类项”，解决了“联而不整、整而不合”的顽疾。在重组过程中，中国宝武确定了“一基五元”（即以钢铁制造业为基础，新材料产业、智慧服务业、资源与环境业、产业园区业、产业金融业协同发展）的产业组合和“一企一业、一业一企”的专业化整合原则，要求各一级子公司以战略为牵引，通过“专业化整合、平台化运营、生态化协同、市场化发展”，成为各自细分行业领域的“单打冠军”和龙头企业，提升市场竞争力和行业话语权。原武汉钢铁（集团
4、）公司上市公司武钢股份作为钢铁制造业的子公司，由宝山钢铁股份有限公司（以下简称宝钢股份）对其进行专业化整合，正式进入钢铁板块管理。2017年3月，武钢股份成为宝钢股份的全资子公司，更名为武汉钢铁有限公司（以下简称武钢有限），成为宝钢股份的钢铁基地之一。2017年11月，武汉钢铁（集团）公司完成公司制改制，更名为武钢集团有限公司（以下简称武钢集团），中国宝武设立武汉总部，与武钢集团合署办公。一、转型变革的主要做法武钢有限在宝钢股份“集中一贯、协同效益最大化”多制造基地管理模式中，按照“同一平台、同一语言、同一规则、同一标准”的“四同”原则，开展财务集中一贯改革。（一）梳理制度流程构建完整体系在信
5、息系统整合融合的基础上，为更好发挥系统优势和协同效应，武钢有限经营财务部积极开展业务流程梳理和职能边界清理工作。通过对标宝钢股份，按照预算、成本、资金、会计、资产、基建等几个方面对现行本期专题Finance&Accounting2023 02财务与会计45本期专题财务制度进行修编。通过财务制度的建设和完善，公司财务管理和核算进一步规范。随着制度废改立工作的进行，武钢有限和宝钢股份在财务制度流程上实现初步统一。2018年，通过“部长讲坛”、微信公众号等多种平台和方式，将修订后的制度和管理流程在全公司范围内进行宣讲，为新财务制度体系的修订、推广落实和规范运用打下了坚实的基础。（二）积极整合优化财务
6、机构武钢有限经营财务部根据改革发展需要，积极推动机关财务和各二级单位财务间的组织变革和流程优化。通过实施组织变革，配合信息系统覆盖和制度流程建设，进行财务集中一贯管理的构建。2017年开始精简财务机构，科室数量由26个减至13个。在财务机构革新的基础上，对新成立的部分科室赋予全新专业化核算职能，将原财务机构的管操一体化模式剥离开来，管操界面分离，充分发挥管理能效，规范核算职能，提升风险管控能力，确保公司稳健发展。（三）积极推进集中一贯管理实践1.依托宝钢股份平台建立现金流管控体系，提升资金管控效率。（1）梳理流程体系，降低资金成本。借鉴宝钢股份资金管理经验，建立了从收款、存货、付款到评价的资金
7、运营管控机制，强化预算编制，优化管控目标，重点针对长龄、低效、无效营运资金进行分析，控制好营运资金总体规模。制定营运资金关键考核指标并纳入公司评价体系，跟踪采购、生产和销售各个环节。联合宝钢股份经营财务部、宝钢股份资金平台与多家商业银行进行谈判，拓宽融资渠道，积极争取贷款利率下浮。（2）整合账户层级，防范资金风险。针对公司组织结构层级较多，银行账户多且分散的现状，根据宝钢股份制度和银行资金管理情况，拟定资金管理方案，对公司银行账户层次设置和资金管理模式进行调整，保障了公司整合期间资金的顺利流动和资金安全。公司专门成立销户小组，对原武钢股份和各生产厂的银行账户进行清理，陆续进行银行账户销户工作。
8、（3）建立和完善信用管理体系，降低应收账款风险。通过开展信用业务事前风险评估、建立应收账款逾期界限预警机制、控制信用总额及限额、开展双方抹账等方式，加强对各单位应收账款的管控。通过下发 关于票据收取标准的通知 规范票据收取范围，减少票据到期不兑付和转背风险；加强收票环节的审验控制，规避瑕疵票据流入所带来的风险。2.推动成本管理变革，提升成本竞争力。（1）优化成本评价方案，强化成本削减支撑力度。为加强成本削减过程管控，通过统一成本削减规则，从采购、制造、质量、设备等方面拟定成本削减重点工作内容及责任分工，经营财务部设定各单位的年度成本削减目标，制定成本削减激励方案。通过设置“目标完成奖”“超额贡
9、献奖”和“优秀管理团队奖”相结合的奖励机制，引导生产厂按照预设赶超目标统筹谋划成本削减工作，激励各部门充分发挥自身优势，在一贯制管理、现场指导和服务等方面为工序降本提供有力支撑。协同公司绩效评价小组拟定成本削减重点工作绩效奖励办法，加大对基层组织和个人的奖励力度，调动广大干部职工自主节约降成本、勤勉奉献创效益的积极性。（2）持续开展同上海宝山、南京梅山、湛江东山等钢铁基地的成本对标。瞄准行业先进，明确对标总体方向，制定三年成本削减计划并积极推进。将东山基地选作成本标杆，每月及时搜集、整理东山基地成本信息，与业务部门一同聚焦东山基地工艺技术、设备管理的关键指标，为成本削减工作寻找新的潜力点。（3
10、）加大降成本宣传力度，营造协同降本氛围。对各单位成本削减实绩进行综合评比，并制定管理标准进行考核激励。为在公司营造“既抱西瓜又捡芝麻”的降本氛围，发动全体员工创建降本增效最佳实践案例。为应对公司改革进程加快、组织机构调整过程中管理人员岗位交流力度加大的情况，联合人力资源部拟定公司分层分类管理人员成本管理培训课程体系，针对不同层级管理人员，从成本战略、成本削减、成本管理等方面进行靶向性更强的成本管理辅导。3.统一预算体系，强化预算协同。（1）健全分析体系，强化业务协同。改进经营分析模式，选取瓶颈产线生产制造水平提升、重点品种盈利能力提高、采购成本降低、设备保障能力改善、公辅系统运营优化等专项开展
11、分析，挖掘降本增效潜力点。加强对生产经营重点问题的闭环管理，在月度经营分析中明确重点问题的落实节点、责任单位、责任人等，通过强有力的监督传导压力，确保措施落实到位，问题及时整改。将预算管理和分配激励、追责问责紧密结合，增强预算管理的刚性约束。（2）组织开展产品收益管理，支撑购销体系经营决策。充分利用现有平台，完善生产、营销、研发、财务等多部门协同工作机制及四大会议分工，围绕强化价格管理、深化产品盈Finance&Accounting财务与会计2023 0246 利能力分析、铁水资源流向模型、推进“四同”体系建设、技术降本、优化品种结构、提升产品质量与服务等方面梳理编制产品收益管理课题研究方案，
12、确保可执行、可衡量、可检查、可评价。通过改善产品能力，强化产销研协同、价格管理，快速响应市场，增加品牌价值，提升产品市场竞争力。分析对销售价格、成本变动、效益测算等带来的影响，加强购销体系沟通协调，及时传递经营压力，为销售定价和接单提供决策支撑。依托宝武采购、销售协同项目，发挥“1+12”的合作机制，积极为公司降本创效作出贡献。（3）完善费用制度，组织业务集中管控费用。借助信息系统定义“部门管理费用表”，实时统计分析部门发生的各项费用，进一步加强重点可控费用的削减力度。加强与业务部门的沟通，重点进行部门专项费用的预算和实绩发生情况的比较分析，对于因合同签订滞后或因结算受阻导致实际进度显著低于预
13、算进度的费用项目，定期做好销管费用及专项费用的执行跟踪、分析，追踪费用异动原因，确保费用持续受控。4.积极配合宝武协同，加强提质增效，提升资产使用效率。（1）积极配合宝武协同，大力推进整合融合。按照中国宝武统筹安排，根据宝钢股份多基地管理模式，武钢有限对管理的子公司和参股公司进行了系统梳理，对各项资源进行了重新部署和优化，确保发挥资产最大使用效能。在采购、销售、剪切服务等业务方面进行整合融合，销售子公司和海外公司逐步整合，剪切配送公司统一托管宝钢股份运营管理，精干主体稳步推进。金资公司、焦化公司推进聚焦融合，部分业务划转宝钢股份进行管理。通过推进宝武协同的整合融合，逐步增强武钢有限主体竞争力。
14、（2）梳理管理界面，提升管控效率。按照中国宝武整合融合、提升管理效率的有关要求，组织各单位从资产、业务等方面梳理与武钢集团的权责界面，与武钢集团进行沟通，为理顺管理关系、提升管理效率打下基础。为实现管理权和使用权的统一，着手推进代管资产收购有关工作，对前期未完全掌控的物流运输、设备检修、数据计量等进一步加强管控，实现了关键环节的自主控制，对主业的质量提升、生产保障、产品创新都有着积极意义。（3）积极落实宝武提质增效，策划扭亏增盈和参股公司瘦身。在宝武协同的业务背景下，部分子公司业务进行了整合和调整，多个子公司经营情况发生变化。针对各子公司和参股公司的经营实际，武钢有限对管理的子公司和参股公司进
15、行梳理，制定扭亏增盈目标和参股公司瘦身方案。通过管理关系转移、法人压减、内部管理协同等手段减少亏损企业，提质增效有序进行。（四）全力以赴推进信息化系统整合1.整合融合财务系统，构建武钢有限标准财务系统。标准财务系统的整合融合可实现宝钢股份财务管理理念、管理模式、管理流程的快速移植；推进财务系统“同一平台、同一语言、同一规则、同一标准”，可实现信息共享，满足宝钢股份多基地协同运作需求、发挥协同效应；通过提高财务系统与业务系统的集成度，提升业务到财务全流程的运行效率和数据质量，可进一步降低财务风险，推动武钢有限管理技术水平的提升，支撑武钢有限经营管理决策。2.积极统一语言，推进成本核算系统建设。按
16、照宝武整合融合工作计划，组建成本信息化工作组，对武汉青山、上海宝山钢铁基地成本系统差异进行梳理和分析，针对27项业务流程类、12项成本管理系统类差异点，分别制定调整方案。针对成本核算系统涵盖子系统多、外部关联业务接口多、各相关系统上线时间不一的特点，分区块梳理财务与业务交界面及系统接口，与相关业务部门共同商定任务清单，拟定系统推进工作计划，明确各阶段重点工作，制定周边集成配合方案，确保成本核算、管理系统顺利上线。2019年1月1日新系统正式开始运行。3.提升资产使用效率，推进设备管理系统建设。在宝钢股份的指导下，制定新的标准财务抛账规则等，确保固定资产业务顺利进行。全面梳理公司固定资产情况，为数据初始化做好准备，重分类和重新匹配资产相关数据，顺利将资产从之前的7大类切换为9大类，相应的10.5万条数据整理成4.2万条。拟定新系统业务处理流程，确保业务运行更加高效有序。（五）组建专业化团队选取业务骨干赴宝钢股份交流和接受培训，同时还请宝钢股份的专家到经营财务部给予现场指导。遴选一批优秀领军人才担任各业务模块团队负责人，既让管理团队充满活力，又能稳定军心，为经营财务部的未来蓄力。二、武钢有
