1、医药企业深度营销,销售并不是向客户兜售产品或服务，而是为客户创造价值。而成功与失败的不同之处就在于，成功者把创造价值付诸行动，失败者则将其束之高阁！,深度营销的基本战略步骤,整合有限的资源,深化与营销链各成员的关系，提升客户关系价值，构建企业运营的营销价值链。,把握竞争的关键环节，加强营销链整体响应能力，为客户提供增值服务，不断强化链条各环节的优化和管理，提高营销效能。,现在,过程,确立主导地位，加强营销价值链管理，获得系统协同效率，冲击区域第一，获得持续竞争优势。,目标,课程目标,解析医药企业营销模式现状的缺陷；了解深度营销模式+Solution营销方法；探讨如何从公司现状出发，建立实效深度
2、营销运营与管理模式的途径与方法；分析Solution营销创新手段的多模式应用技巧；交流与分享医药企业实施深度营销模式的经验。,医药企业深度营销内容选项,Unit1 深度营销概述Unit2 深度营销模式的导入Unit3 深度营销的区域市场策略Unit4 区域核心经销商与深度分销Unit5 营销团队与客户顾问/客户经理Unit6 网络终端深度营销Unit7 产品特性与深度营销方案（分组研讨）课程总结（原则与结论）,Unit1 深度营销概述,医药企业营销模式现状与缺陷医药企业营销链与竞争力分析医药企业深度营销模型分析医药企业深度营销要素分析Solution营销创新手段分析,医药企业营销模式现状与缺陷
3、,令人眼花缭乱的模式：1、办事处制（1）办事批发（2）专事终端（3）混合王国2、代理制（1）全国总代制（2）区域总代制,医药企业营销模式现状与缺陷,3、产品分线制（1）肿瘤产品（2）心脑血管产品4、渠道分线制（1）医药批发线（2）连锁企业线（3）药市卖场线（4）计生防疫线,医药企业营销模式现状与缺陷,5、终端分线制（1）医院客户线（2）OTC客户线,医药企业营销模式现状与缺陷,令人头疼的问题：1、办事处-通路（药批）-终端模式现状危机不断（松散-交易型）2、终端（尤其医院）开发难/终端上量难3、医院招标流标/中标不上量4、通路客户回款难/通路客户转营竞品5、医生转处竞品6、医药代表显性与隐性兼
4、职难控7、医药代表遭受冷遇8、抗竞争/抗风险能力脆弱,医药企业营销链与竞争力分析,支持性活动,基本活动,医药企业营销链与竞争力分析,企业营销价值链在产业中的延伸关系体现为产业营销价值分析,上游企业价值链,制剂企业价值链,药批企业价值链,终端企业价值链,消费者价值链,1、分析企业营销价值链与为自己提供前项（企业供应商）或后项（渠道、客户）活动的营销价值链的接口。2、将企业的产业营销价值链系统与竞争对手的产业营销价值链系统进行对比分析。（1）竞争不但表现在内部营销价值链效能的竞争上，还表现在双方在与供应商、渠道和客户等产业营销价值链连接的效果上。（2）企业只有在营销价值链系统整体价值高于竞争对手时
5、，才能在市场表现出更高的竞争力。,医药企业营销链与竞争力分析,思考：1、我身为患者，为获得药品而付出100元，该100元是如何 分配的？2、作为制剂企业或分销企业，我获得的利润是多少？3、与竞争方相比较，该营销价值链的利润总额是否相同？,医药企业深度营销基础模型分析,目标/绩效,支持/服务,成本/费用,团队的努力,为员工创造价值,为顾客创造价值,局部市场第一,竞争的要求,客户关系,超越竞方,客户数量质量提升,客户关系深化,提高销售收入,控制销售费用,区域成功,医药企业深度营销基础模型分析,外部：市场/客户/竞争导向：信息共享、协同效率、共同利益、长期稳定,内部：目标/绩效/费用导向：过程控制、
6、能力提升、应对竞争、主导地位,医药企业深渡营销要素分析,区域市场核心分销商网络终端营销团队,要素1：区域市场,一、建立营销数据库 通过对目标区域市场的宏观情况，主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等的信息及数据的充分调查，建立营销数据库。,要素1：区域市场,二、建立区域营销平台 在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为核心目的市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台。,要素1：区域市场,三、精细化区域操作 对区域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量,要素2：核心分销商,一、核心分销商 在区域市场上掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，与企业优势互补，
7、并对市场销售具有现实和未来意义的客户。,要素2：核心分销商,二、结盟 寻找、达成并巩固与核心分销商的结盟与合作，是构建区域营销价值链、撑控终端网络并实现区域市场目标的关键所在。,要素2：核心分销商,三、营销支持 围绕核心分销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心分销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能、以及与终端网络的系统协同能力,要素2：核心分销商,四、分工协同 按照客户服务和具体竞争的要求，进行企业与核心分销商的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺区域市场份额与质量的能力。,要素3：网络终端,一、根据区域市场特点，与核心分销商共建贴近目标顾客、相对稳定的零售终
8、端网络是保证营销价值稳固有效的基础。医院：三级、二级、一级、合格药店：连锁、单体、商超、诊所：门诊部、卫生室、,要素3：网络终端,二、合理规划网络的结构和分布，持续地提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络，保证分销畅通和区域有效覆盖，形成竞争对手的竞争壁垒。,要素4：营销团队,一、营销团队是驱动未来业绩的核心动力。二、客户顾问/经理队伍是深度营销模式的核心动力。,要素4：营销团队,三、通过对业务员的选拔、培养、和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问/经理。,要素4：营销团队,四、建立学习型营销团队，实 行内
9、部信息、知识、及经 验的共享，不断提高业务 素质和服务能力。,Solution分析,药品,方案效果,方案,Solution方案,医生/店员,患者,厂家与商家,Solution分析,链条环节操作方案,企业营销价值链在产业中的延伸关系体现为产业营销价值链,上游企业价值链,制剂企业价值链,药批企业价值链,终端企业价值链,消费者价值链,链条环节衔接方案,为何招商效果不佳？招商：招商：代理商 区域 经销商 产品 促销商 通路 配送商 终端 服务商,链条整体运营方案,？方案！,Solution分析,营销不是简单地卖出产品，它需要一整套合理的方案来支撑，只有把客户困难考虑到你的营销方案中，把一切方便留给客户
10、，你赚钱的同时也考虑到客户的盈利，这才是成熟、聪明的营销。,Solution的现状与发展,“昨天”现象 重产品轻方案 重硬件轻软件 产品线的宽度资源不足,Solution的现状与发展,“今天”现象 市场中各种名头的方案满天飞 技术含量和附加价值低 竞争导致的产品同质化滑向方案质化 对策 增加方案的延伸度 提升方案的研发深度 寻求产品更新与方案更新的速度 加大竞争交易机会成本,Solution的现状与发展,“明天”方案研发先于产品研发 方案商联盟 联盟作为方案供应商的协同竞争,思路方法效果,深度营销通过企业资源的整合，形成营销链联盟，成为营链主导者，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势并成
11、为区域市场第一的有效策略与方法。,Solution以客户需求“原点”生产方案以方案需求组合产品以分配赚取利润纯产品差价利润方案利润机会利润,思考,我公司后续营销战略是追求现有市场上的差异化或追求进入空白市场？我公司采用方案营销应从哪些方面切入？我公司现有营销团队成员中，哪些人能够快速应用方案营销？,Unit2 深度营销模式的导入,获取竞争优势医药企业深度营销导入流程深度营销实效销售组织结构深度营销实务运营流程分析深度营销实务管理流程分析医药企业深度营销的实施程序,医药企业深度营销导入流程,区域市场选择区域市场调查区域市场策略制定建设区域营销管理平台区域市场启动、发展和巩固滚动复制与推广,实务演
12、练,图示贵公司组织结构及公司层面销售组织结构，并简要说明各销售职能部门的核心职责。图示贵公司销售分支机构（大区、办事处）的组织结构，并简要说明各职能部门/岗位的核心职责。时间15分钟个案分析时间5分钟/案,深度营销实施实效销售组织结构,公司层面组织结构医学部市场部商务部资信部终端部客服部培训部销管部,区域层面组织结构办事处制办事处主任业务代表商务助理行政助理客户顾问/经理制区域经理客户顾问行政助理专营小组制项目经理商务组终端组行政组,实务演练,图示销售从合同后发货前开始，至客户付款到期日止的核心业务流程，并说明其控制要点。分组讨论时间15分钟共享时间5分钟/组,深度营销实务运营流程分析,商业客
13、户商业客户推广流程商业客户选择流程商业客户联盟（协议、合同、）流程商业客户发货-回款流程商业客户分销流程,深度营销实务运营流程分析,医院终端客户医院客户开发流程医院客户推广流程医院客户维护流程,深度营销实务运营流程分析,药店终端客户药店铺货流程药店补货流程药店POP维护流程药店推广流程药店维护流程,深度营销实务运营流程分析,消费者社区推广流程个体关系维护流程,深度营销实务管理流程分析,商业客户商业客户档案管理流程商业客户资信管理流程商业客户激励与约束流程商业客户价格与渠道冲突协调流程商业客户运营监控流程商业客户绩效管理流程商业分销客户管理流程,深度营销实务管理流程分析,医院终端客户医院客户档案
14、管理流程医院客户促销监控流程医院客户绩效管理流程,深度营销实务管理流程分析,药店终端客户药店档案管理流程药店促销监控流程药店绩效管理流程,深度营销实务管理流程分析,消费者消费者档案管理流程消费者服务监控流程,医药企业深度营销的实施程序,组建/整合团队,方案-价格、通路、终端、竞品,选择区域,滚动发展,核心分销商结盟,次级分销商结盟,核心终端,核心终端,动态过程的掌控！欲速则不达！,公司调整,思考,我公司是否有必要导入深度营销模式？我公司导入深度营销模式应在哪些方面做出变革？,Unit3 深度营销的区域市场策略,设计竞争壁垒医药企业区域市场现状分析深度营销区域市场选择与调查区域市场营销价值链的设
15、计区域市场竞争与市场策略分析区域市场资源规划与营销目标区域市场营销支持平台分析区域市场份额和质量提升分析,医药企业区域市场现状分析,一、区域市场容量分析容量现状容量潜力二、区域市场竞争状况分析市场份额现状竞争方策略意向三、区域市场SWOT分析通路终端消费者,深度营销区域市场选择与调查,一、竞争角度竞争对手相对薄弱二、市场角度有较好市场潜力三、企业改革角度特征典型，有指导意义地位重要，有影响力原有队伍认同 提示：先易后难，试制模版；提高增量，稳中推进。,深度营销区域市场选择与调查,深度营销区域市场选择与调查,调查程序与步骤,前期调查,二手资料调查,确定调查内容,确定调查范围,确定调查对象,选择调
16、查方法,调查计划,调查实施,进度安排,准备调查工具,进行区域划分,调查人员分组,调查前期培训,遍访调查对象,填写日汇总表,归集日汇总表,审核检查,补充调查,深度营销区域市场选择与调查,区域市场宏观面（人口特征、经济状况、市场容量及其构成和变化趋势等）消费者情况（消费者结构、偏好、习性、购买方式以及需求排序等）竞争情况（主要竞争对手及营销模式，应对竞争的反应模式等）药批企业情况（其数量、规模、状况、网络结构、经营方式和配送能力等）终端情况（医院终端、药店终端、其他场终端,深度营销区域市场选择与调查,区域市场细分：核心市场开发性市场辅助市场,区域市场营销价值链的设计,公司,分销商,终端,消费者,消费者,分销商,终端,消费者,公司,分销商,终端,公司,交易型,合作型,联盟型,假设消费者花费100元获得M产品，您认为该100元如何分配？,案例分析,1、张建民因病前往某医院就诊；2、支付100元从药房购得M药品1盒；3、贵公司生产M药品的成本构成如下：料8.5元(付现)工0.5元(付现)费1元(均为资产摊销)4、贵公司M产品批价为80元；5、贵公司与分销商结款单价为70扣；6、贵公司发生的销售费
